各种管理因素之间相互适配、相互支持是企业成功的关键。

　　在1972年至1992年间，美国西南航空公司是美国业绩最佳的公司，其股票回报率高达21．8％。

　　西南航空以15分钟完成起降而著称，150位乘客从飞机上下来，打扫卫生然后把新的乘客装上去，加油，飞机再次起飞，67％的飞机能在15分钟完成，这就是它的效率，在这同时还要保证安全、准时。

　　这需要什么样的员工？要很友好、而且多技能，多才多艺，工作上很努力，有年轻的心态。我们总认为成本和乐趣是冲突的，但是，管理往往就是两难之间的平衡。如果没有乐趣，这样的工作强度和效率下，他能持续多久？只有调节他们的心态，让员工从中得乐，他们才能坚持。

　　譬如它的利润分享政策让员工有一种主人翁的心态，它要求员工奖金的2／3必须投资于公司的股票。航空业的股价和业绩密切相关，这就把员工的个人利益和公司的整体利益联系到一起。

　　西南航空非常强调它的团队合作，飞机降落到再次起飞在15分钟内完成，这需要各个不同部门团队天衣无缝的合作。哪一个部门慢了一步都达不到这个标准，任何一个环节出问题都可能降低整体效率。

　　那么它奖励的是什么？里程数，所有员工的奖金是根据里程数计算的。这个奖励指标定的非常的高明，它奖励的是团队合作。譬如，我是开飞机的飞行员，但是飞机开得再好，其他部门跟不上，业绩（里程数）也不能提升。因此，必须有合作的心态，才能完成更高的里程数，所有部门都协调动作，飞机才能在15分钟完成起降。在西南航空我们可以看到，在非常繁忙的季节，它的飞行员会下来帮行李员装卸行李。这种合作的心态是怎样形成的？一是这家公司有家族式的归宿感；另一个就是奖励的是合作，这跟他的切身利益是紧紧相关的。

　　这么多年来，有没有航空公司想要模仿西南航空？有，但是很多航空公司模仿都没有成功。它们买来同样的飞机，建立同样的网络，但是为什么不能成功模仿，因为它们无法模仿西南航空的组织能力。

　　组织能力

　　一个企业真正能够持续又不能被模仿的竞争优势在哪里？在于它的“组织能力”。

　　组织能力是由员工创造出来的，是用钱在市场上买不到的竞争力。这种竞争力来源于三个方面：第一是员工是怎么想的，他认为什么是重要的；第二是员工他自身有什么样的能力；第三是对员工的管理。

　　员工能力是通过招聘员工挑选出来的。你要什么样的员工？西南航空的成功在于招聘员工时，要求员工忠诚、稳定，因为对它来说，一个很重要的能力就是操作上的标准化，员工能力要符合企业的要求。

　　我们看一看西南航空具体是怎么做的？第一，它的人员招聘是以态度为基准的。譬如招聘飞行员，飞行技术85分就行了，剩下来的就完全看态度。你的态度、你的个性必须和公司需求相适应。第二，西南航空的招聘方法是同事招聘。同事招聘有利于建立团队，我招你进来了，我就愿意接受你、帮助你、支持你的工作。同事招聘可以降低人员的流失率，可以降低培训的成本。因为所有人都有做正确决策的愿望，所以新人招聘来以后，最愿意帮助他的人是招聘他进来的同事。

　　员工怎么想、员工的思维模式跟用什么去评估与激励相关。施乐公司在复印机技术上绝对领先其他做复印机的公司，但它在与佳能的竞争中却失败了，主要差异就是它们各自所关注的目标的不同。多年来，在客户服务方面，施乐衡量的标准是“我们从接到报修电话到完成修理的时间要不断缩短”。当然，这是一件好事情，但是它解决的不是一个能提高客户满意度的实质性问题。在关键的时候，如果复印机坏了，你再快赶到现场客户都会不高兴的。而佳能认为，除了每6个月有一次正常的保养之外，对它来说最佳的绩效就是不用去修复印机。

　　你衡量什么，员工就关注什么，但员工关注的是不是最后能达到客户满意的点，这取决于你的衡量标准。对施乐的员工来讲，他的思维模式是注意报修到完成修理的时间；而对于佳能的员工来说，他们关注的是产品质量。这两种衡量标准最终产生的客户满意度是不一样的。

　　那么，用怎么样的方法才能改变员工的思维？有人认为，给员工做培训，培训了思维就改了。实际上，这样绝对改变不了他的思维方式，你首先是要改变他的行为，然后才能改变他的思维。

　　绩效管理包括两个方面，用什么标准去衡量，怎么奖惩。培训给员工讲清楚道理，但更需要强化他们的行为。譬如，我们常说在公园里不要随意扔垃圾，也有一些标志，但惟一能让那些人停止乱扔垃圾的是什么方法呢？罚款！第一次被罚你心里不痛快，但是你会小心一点；第二次被罚，一般来说你不敢再扔了；过一段时间，你看别人在公园里边扔垃圾，你就会感到不舒服了：“你怎么在公园里扔垃圾？”

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