福建石狮A男装企业，原从事服装出口加工，90年代中期随着国内男装市场的崛起，开始向品牌化过渡，并邀请港台明星为其产品进行代言。品牌创立之初，借助资金和生产的优势，通过大量的广告宣传及重点城市的地面投放，至90年代后期跻身于国内知名男装品牌。全国除西部部分地区外，分别在各省及主要城市设立一级经销商，国内已有160余家专卖店，销售网点1200余个，公司的销售业绩年年大幅增长。但从该服装企业的生产及财务部门我们却得到了另外一组数据：该企业平均月回款率仅46%，产品销售的货款经常长期不能结算；营销部门名曰协调管理经销商，工作内容实则为摧讨货款，防止相近经销商互相串货；企划部门几年来在品牌的诉求语言、广告宣传等方面的策划案前后不一，使品牌在消费群中形象越来越含混不清；而生产部门则有专人负责退订或换季的货物，将商标清除后销往各地批发市场。因此，虽然企业年产值与加工时期相比提高了2倍有余，但效益额及利润率仅是加工时期的80%和64%。各地的经销商流动率很大，除部分城市外，一些二级市场的经销商年流失率平均在25%左右，每年将近有1/4的经销商要更换，这也造成了部分货款变成死账，无法追回。而产品销售地的销售网点也随着经销商的更换而转移，造成了销无定所的局面。市场上品牌形象始终不能确定，因此消费群的忠诚度很低，达不到有效的消费循环，产品销售波动性强。企业老总不时唉叹：还不如继续做加工呢！

　　透过种种现象，我们来看本质。矛盾漩涡中的服装企业与经销商是通过商品这条锁链将二者紧紧联系在一起的。从市场职能角度来看，企业考虑的是生产更多、更好的优质产品占领市场并快速回笼资金，经销商考虑的却是如何最简单的销售产品并得到最高的利润回报；从经营形式上分析，企业面临的是大区域、群体批发，经销商针对小区域、个人零售；在营销管理上，企业的优势在于产品的规模制造能力，而经销商则是产品终端销售能力突出。因此，为使自己处于产业链中的优势地位，服装企业与经销商之间经常会在渠道经营上引起磨擦。这样一来，在产品营销中就会应了林黛玉的那句名言：“不是东风压倒西风，就是西风压倒东风”！如果我们片面的去苛求细节往往会本末倒置，那么企业与经销商产生渠道变形的原因是什么呢？

　　首先，服装企业在制订营销政策时就不具备可操作性。

　　服装企业在营销政策初定之时，更多的考虑是让产品如何快速而全面的占领市场，利用铺天盖地的广告攻势及地面轰炸吸引各地有能力进行产品销售的经营伙伴，那些具有网点多、档次高、销量大、资金足的经销商更是众多服装企业追逐的对象，所以在制订加盟经销条款之时也就会竞抬优惠标准：你的货款必须每月一付，我就可以变成两月一付；你可以返利1成，我就可以返利2成；你能提供50%的换货率，我就能提供百分之百的换货率。在终端营销决定企业是生存还是死亡的今天，掌握了市场终端优势的经销商也就变成了企业销售区域的判官，在经销商合同制订之时也仅是参照其它同行业企业的作法，很少考虑是否具有可行性；而且在进行谈判之中又临时修改，往往前后不一、漏洞百出；虽然双方签订条款详细、责任分明的加盟书，但从开始就是一纸空文。

　　其次，是服装企业与经销商的本位主义在作怪。

　　前面我们讲了企业与经销商在市场职能、经营形式、营销管理的优势上各有侧重，这就使林妹妹的“大风论”有了市场。企业与经销商两个独立的经济体，在同一产品上要求各自利益最大化本是正常的，但作为经营上的伙伴，我们同样可以要求双方在享受权利的同时还要肩负着各自的义务。在品牌开创初期，产品竞争力不足之时，经销商的推广能力被视为市场成败的关键；当品牌具有一定优势，产品竞争力充足之时，企业的经营策略将决定经销商的获利程度。所以在两个时期最容易导致本位主义的突现，各自拿大、只愿享受权利而忽视义务的存在。双方为减少库存压力、及早回笼资金，常常各自为政。经销商不按规定价格、形式进行销售，随意进行产品的减价、促销；企业也经常将过季产品甩向批发市场，造成同类品牌在一个地区之内互打价格战、企业自毁品牌形象。

　　最后，资源配置的不合理也将使本就脆弱不堪的营销链产生断裂。

　　让服装企业最头痛的两件事情，一件是品牌推广力度厚薄不一，导致品牌形象模糊，影响循环消费链条的建设，第二件事情则是各地产品销售监控不严，往往产生产品跟进失误，造成产品挤压或有客无货，这时也容易导致经销商串货现象的产生。在服装企业内，部门设置多以生产型为主，负责营销及策划的部门因人才不足而如同虚设，部分服装企业的营销负责人多由总经理一人兼任。部门设置的不合理，容易导致企业内部管理的责任不明、职责不清，产生市场营销的混乱局面。资源配置的不合理性，直接影响到品牌在消费群心中的成熟度、减少品牌提升的扩容量；服装企业与经销商之间在信息资源的交流及接洽上不能形成有效的对接，使经销商失去对企业营销管理能力的信心、间接增加双方的销售成本。最终使企业与经销商、经销商与消费群产生营销链条的断裂。

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