正如丰田“霸道“汽车一样，气势汹汹，却落得灰溜溜的下场。苏宁是一部好车，但不习“水性”。霸道而来，消沉而去，还伤了目标受众的自尊心。战前，苏宁集团连锁发展中心总监丁遥的侃侃而谈，如今已成哑弹之炮。竞争的现实告诉大家，从哲学的角度讲，竞争不允许两个同等的力量存在，要么你强，要么是我。

　　苏宁的淝水失利，告诉我们依靠单纯的SP手段，即使疯狂到极至，太多的关注价格因素，而忽略综合的性价之比，都无以成功。且容我将苏宁的几大败笔，细细道来；让我们共同感受后经济时代、后营销时代，进入完全的以顾客利益为导向的市场环境状态之下，该如何去挖掘整合营销的博大精深。

　　从2003年10月第一家苏宁店开始，苏宁就以其“强大的公关手段”将其开业POP招贴与彩旗悬挂在店面向四周的四条街道之上，即使代表泉城中心的泉城路也未能幸免于难，一一被“霸占”，色彩缤纷，着实扎眼，制造了良好的VI形象冲击效果。再加之在报媒大肆宣扬，其张扬的面目，初露端倪。更甚者苏宁将二店泉城路店设置在离三联总部只有300米的黄金腹地，欲一箭穿心。与自己的一店相距也不超过3公里，让三联家电、国美的营销中坚都目瞪口呆，尤其是三联家电作为18年的“地主”，也很少如此“铺张”过，对手们着实紧张了起来，危机感油然而生。因为大家都看到或听到自己身边越来越多的人在议论苏宁。

　　然而正是营销霸道的表象，给苏宁人造成了已经成功的假象，他们以为巨兽之口已经张开，他们已经拥有足够的气势在这场具有三雄争霸典型代表的战役中取得胜利。

　　三雄都在无比焦急地渴望着胜出，这种胜出的意义之大，在三个企业的高层心目中是如此之重。

　　但市场是无情的，消费者是最好的裁判。苏宁在开业的当天就注定了失败，直到现在，苏宁不得不沉默下来，做痛定思痛的反思。

　　依照美国公关协会对营销公关的解释：一个机构的计划及行动，用以分析及预计公众的舆论动向，态度及事件，可能会对该机构产生影响。公关的成功是建立在有计划，持续努力建立并保持喝它的受众之间的相互理解。

　　试问苏宁在进入山东以后，在与消费者沟通方面又做了哪些？难道仅仅是向消费者发布其规模之大的连锁优势信息吗？在全面微利、竞争加剧的时期，增强终端竞争力的引擎是什么？

　　提供超值服务者无往不利。在发达市场经济的国家中集中反映为，消费者几乎没有买不到的东西，只有想不到的东西，消费者对服务的需求被开发到无微不至的地步。英国曼彻斯特大学经济学教授莫菲认为，随着现代商业的发展，传统的营销观念已经落伍。在“微利时代”，不仅要让客户满意，更要让客户忠诚于你。这事说难也不难。说它难，服务仍是众矢之的。而服务的表现力从何而来，它源自零售终端的各个细节。18年来，三联家电优秀的企业文化底蕴，在消费者心目中是一种感召力，在公司员工心目中，一种化做一种由内而外的“气氛”，一种宁静致远的气质。换句话说，三联家电的企业经营第一定位便是服务，三联家电也将服务做到了第一位。在不同的地区，消费者对于服务的需求层次并不统一，如号称“北方屠夫”的国美，其开业震撼的“三板斧”在全国大部分地区都具有足够的杀伤力，一举成功的例子屡见不鲜。但同样曾雄心勃勃的国美进入山东，直接面对三联家电时，两年内三板斧反复使了几十遍，最后不得不放下自己的“看家武器”，细心揣摩起三联家电的服务内涵来，安心做起服务文章来，功夫不负有心人，经过长时间的努力，国美终于有了自己的一席之地，逐步获得了消费者欢心，不温不火，因为他们已经深谙其中“道理”。

　　微利时代，决胜终端，微利时代市场不确定的因素大，风险更大。企业家们应当努力克服一夜暴富、一口吃成胖子的浮躁心理，苦练内功，发挥自身优势，扎扎实实地去蚕食市场，抵御风险。微利时代需要“精耕细作”。越是微利越是要细分市场，在细分市场中发现商机，把握商机。如果说微利可以创造商机，那么这种商机就是在专业行业里兢兢业业地来做自己能够做好、做大的东西，认真地去钻“微利”的空子，成为专业领域的老大，成为专业市场的引领者。只有精耕细才能积少成多、有利可图、无懈可击。这就是这个时代真正优秀的企业创造的无限商机。

　　在当代经理人论坛2003年会暨第六届中国成长企业CEO上，张小虎先生作了做了这样的精彩告白：百强聚首，一切战争都是以“巷战”的形式结束，只有赢得巷战的胜利者，才是最后的胜利者。决胜终端是市场竞争白热化的标志。目前很多行业在洗牌，通过肉搏战的方式决定哪些企业能够生存下来。现在有广告主抱怨：我只知道一半广告费白花了，不知道是哪一半。我告诉你,是你的终端没做好。如果将企业的发展比喻为一条高速公路，那么终端就是“收费站”，直接与客户对接并实现利益。有终端不一定有销售，没终端肯定没销售。

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鸢都之战－－三联阻击国美纪实案例 （2003-07-22, 中国营销传播网，作者：张军）