你好！近日较忙，未能与你面谈。电话中你告诉我说，新进的几个管理干部又走了，他们的实际表现与期望值相差较大。你希望在面试中能够正确识别“人”的能力，我也认同你的需求，这个问题很重要也很实际。作为公司的管理者，应当视“人”的问题为头等大事，随着公司的成长，人的问题愈发突显。

　　今天，我就这个具体问题提供一些经验供你参考。

　　首先，在面试前，要有一个明确的工作任务分析的需求表，以便有一个清晰的招聘职位要求。即使是招同－岗位的几个人，事先也应有个规划，如不同性别和技能，或面临的带有差异性的具体工作等，要作差别性预估。如招聘一个人力资源部经理，这个岗位具有两大工作职能：人力资源的开发、行政后勤管理，视公司目前该部门的人才结构、能力，组合公司下一步重点要求，所以对这个岗位的人才在能力特长上应有所偏重。同时，我们在面试决定时，受招聘压力和情感因素的影响，会做出不恰当的判断，甚至背离我们的初宗，故而先前一定要做好计划性。

　　●　面试的时间安排

　　从容专心面试，每人每次的面试时间需要连续40分钟以上，一般来讲，每个应试者都会有些应对面试的心理准备，而他们的心理警觉期在20-30分钟之间，如果超过这个时间段，人的心理警惕度会降低，因此，面试时间较长对发现问题比较有利。如果可能的话，公司可安排几轮面试，或由两三人组成面试组，多人面试观察，事后进行讨论，如果采取此种方法，事先需要统一一些标准。

　　◇ 事先充分准备；

　　◇每个求职者的面试时间至少2个小时；

　　◇面试轮次要尽可能多；

　　◇放弃承受不了压力的求职者，因为工作中的压力会更大。

　　●　面试时要随时记录

　　很多管理者在面试时不做记录，或事后补做记录，可能他们太过自信自己的记忆力，或者根本不知道该记些什么；事后补做记录，也许我们能记下关键的问题，但一个电话、一个会议都会扰乱我们的思路，这两种情况都应避免。

　　我建议你设计一个面试记录表，在与应聘者交谈时，作好必要记录，这样在讨论应聘者的情况时才能有据可查，从而对他们作出正确的评价。

　　●　判断应聘者讲话的真实性（与履历表是否相符）及其能力

　　◇ 清楚了解其曾经做过什么；

　◇请其详述具体是怎样做的；

　　　◇请其从多种角度阐述。

　　例如，请他叙述其做过的工作细节，要求举例说明他具体处理某件事的经过，从叙述的过程中可以判断真实性。如他表述自己的业绩时，就要求他说出具体每月完成的业绩，如销售额多少，这时将话题扯开，问他原来公司每月总体销售额多少，再问他产品平均售价单价多少，过一会儿，回到原先问题，问其每月完成量多少（如多少件）。此时，注意其表情和反应力，因为编数据是需要计算的，唯有真实的才可以脱口而出，这样就可以判断其真实性了。

　　如果你想雇一个能够创造性解决问题的人才，请其详述他是如何操做的，有些人会谨慎地一步步说出大众做法，有些人则是没有任何拷贝性的新意办法，那么很明显是选择后者，因为他们能在工作中不断改革创新，而前者只会照章办事。

　　●　观察应聘者的一些下意识行为，看他们说的与做的是否一致。

　　一个抱臂于胸的人可能是防范心态的人；一个坐势摇晃的人可能是心理不稳定的人；一个身体前倾的人可能是对人有感染力的人。

　　我曾经面试过这样一个人，他应聘高级管理者，在面试过程中，他不断强调喜欢与人打交道，所以他希望做管理工作，如果仅听其说，是十分符合我们要求的。然而，他说话时眼光总是游移别处，还用手捂着嘴，声音小得听不清，他的行为动作与他自我介绍的简直背道而驰。他的这种情况有两种可能性，一是他有意欺骗别人，明知道自己的能力与我们所要求的相距甚远；二是他的这些行为动作都是下意识的。不管怎样，他的这些行为动作害了他。

　　●　征求一下其他人对应聘者的看法

　　多人面试、共同商量可以丰富对应聘者的印象，不要过分相信自己的眼光，是人就会犯错。

　　记得有一次，我对某个应聘者印象很好，很符合我的标准，但无意中我听总台值勤员说“这人不怎么样”，因为在等候面试时，其不停地发牢骚，对接待、时间等候表示不满，而面试中则是在伪装自己。如果不是接待人员的提醒，我哪里知道他是一个爱发牢骚爱抱怨的人呢？

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