吉姆.多纳休在被提升为总裁的两个月后，公司争取到了一份为美国一家最大的食品制造商印制10万份促销宣传品的业务。该食品制造商希望以每份宣传品6美元的成本，赶在劳动节前，给芝加哥及周边地区各个食品杂货店送一份宣传品。这是一单价值60万美元的大买卖，占公司全年订单的10％，美登公司全力以赴按期交货。

　　劳动节期间，多纳休来到杂货店，想看看自己公司的印制品，令他大为惊讶的是没有发现这些宣传品。也许是例外，他又来到另一家杂货店，也没有发现这些宣传品，甚至仓库里也没有。多纳休想：如果这些宣传品未起到效果，客户就会遭受损失，我们也会间接受到损失。

　　多纳休意识到，这既是一个问题又是一个机遇。他拜见了客户公司的营销经理，得到了支持，并获得一些联系线索，便展开了调查。经过几个月的努力，他发现这一地区客户公司只有2.5万个用户，但他们订了10万份宣传品，客户公司通过“营销部（计划）→采购部（订货）→仓库（收货）→分发中心（分发）→推销员（递送）”的工作程序分发宣传品，大量的宣传品被堆积在仓库里。在某一地区，客户经理带着多纳休参观仓库：那里积攒成千上万份各式各样废弃的宣传品，每两个月都需将这些废弃物清理出去。这个问题的产生既因为订制数量过多,又因为中转环节多，未及时送到而堆积在仓库里，导致相当的食品杂货店还未收到。这些宣传品加起来成本巨大而收效甚微。

　　多纳休将调查结果写进了报告，这是一份完全自发的报告。他带着这份调查报告去见客户，对他们说：“为了更好地实现你们促销行动的目标，我有一些建议：我们美登公司仍然承接印制宣传品业务员，但印制、分发与实际需求数量相符的宣传品，我们可从设计、印刷到分发提供全套服务。”这样客户既能达到促销的目标，又节省了整体开支，于是这家大食品公司经过研究，同意接受多纳体的建议。美登公司创造了一项具有附加价值的业务，不仅增加了收入，又密切了与客户的关系，结成了战略联盟。

　　当这种方法在一个地区成功之后，多纳休牢牢掌握这个规律，充分利用，提供印刷宣传品的设计、印刷、组装、分发一体化服务。这一成功经验介绍给了一家著名的烟草公司、一家咸味快餐公司和一家大型百货商场。现在全部业务从100多个客户集中到10个以内的客户身上，而这些客户都是各个重要消费品制造业里数一数二的公司。

　　因为这一转变，公司年收入从1987年的500万美元发展到1990年的2000万美元、1998年的1.8亿美元。美登制图公司也改名为美登通讯公司。

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