对于何鲁敏的印象，来自一次小范围的会议。他坐在台上，和其他在台上的或年轻才俊或年老儒雅的嘉宾相比，他黑而瘦小，外表亮点匮乏。但谈着谈着，人们开始为他的话语兴奋起来。他成了那次会议的中心和焦点。而且，出人意料的是，他似乎没有大部分企业家所常见的昂扬斗志，他居然说：“长大就长大，长不大也无所谓。”为什么他如此洒脱？他做企业为了什么？疑问汹涌而来。　

　　会后的他，却并不如台上表现得坦诚和无所谓，没有人能拿到他的名片或者手机号。他拒绝陌生以及因为陌生可能带来的诸多干扰。他的回避显然有些生硬，但我们原谅了他，因为他是如此坦诚地回答了别人的疑问：亚都为什么长不大？

　　从何鲁敏的“痛史”中，我们可以轻易算出5亿的“亏损”帐来。经历了很多的挫折，何鲁敏倒是保有了不寻常的平常心：“我们这个企业最大的好处是心态好。不急不躁。时髦能赶就赶，赶不上拉倒；企业能长就长，长不大就这么着吧。总的来讲，在中关村这个街上，亚都是很有名的，人家管它叫常青树，它虽然长得不好——它经历了太多的苦难——但它是盆景。十几年中国民营企业很典型的事情，我们基本都经历了。当然了，也非常幸运的是，亚都在所有这些挫折前都没有死，活下来了。这也是我们一笔很重要的财富。”

　　他的真实与坦率能让我们记忆很久。听他、看他、明白他后，一个不受人关注的常青树的盆景，就常晃动在你的眼前。

　　〖经营阵痛：从技术到市场〗

　　“我很惶恐，因为我不懂管理。如果问一问什么是空调，这你们放心，没有人问得住我，我是学技术出身的。一个纯粹的技术人员办企业，也纯粹是偶然。那个时候办这个企业是有点赌气，因为我念这么多年的书，一个月只挣62块钱，还不如我们门口卖茶鸡蛋的老太太。” 何鲁敏追溯道。

　　创业之初，他由衷地相信科学技术是第一生产力，一个企业中没有比技术更有用的、更值钱的了。但是，后来他发现不完全是这样的，技术先进和技术好，并不是一个企业成功的基本条件。当他们做市场调查时，发现最先进的东西消费者未必接受，消费者接受的东西未必是最先进的。这让何鲁敏痛苦了很久：“为什么我要把很好的东西藏在手里，拿不是很先进的东西给消费者呢？”

　　〖成长模式：从跳高到爬楼〗

　　从技术人员向企业管理者的角色转化，就要否定自己很多的认识。

　　当亚都发展到一定规模以后，何鲁敏又碰上了一些新问题。

　　“1973年时，我去了一趟北戴河。北戴河的螃蟹都从海里爬上来逛马路，农民去海边捞螃蟹，要用大车往家里拉。与之相似，早些年我们的买卖也很好做，因为海里‘鱼’很多，一网就捞很多，丢点儿也没关系，后来‘鱼’越来越少了，捞起来越来越难，网就越织越细。捕鱼的黄金时光不再来，随之而来的却是公司的管理发生了问题。在1996～1998年的3年时间里，我们公司的中心思想是只求发展，我们不断地推出新产品，不断地扩张市场，后来发现发展固然是硬道理，但是这个网也要织好，别前面逮了很多‘鱼’，后面又漏跑了很多。从上世纪90年代后期，企业迫不得已开始做管理方面的工作。从本性上讲、从个人的性格上讲，我很不愿意做管理。因为管理是很细致的工作，很烦琐的工作。而我是很浪漫、很激情的。但从管理上讲很忌讳这些东西，我们也很痛苦，企业自身也在做很痛苦的转型。”

　　1996年，何鲁敏和瑞士的一家企业合资。和瑞士企业合资的同时，何鲁敏又在旁边办了另外一个自己的企业。这两个企业的规模一样。他就想看看中外企业之间到底存在什么差距。前两年，自己办的这个企业发展很快，而合资企业发展得很慢，平均年增长率仅为20%～30%。合资企业管理得很烦琐，一年要开很多回董事会。

　　“我们那边的企业不管这些规章制度，只管捞钱。到了三四年以后就发现问题了，我们自己办的这个企业虽然发展得很快，但一出问题就马上掉下来了，然后我们又重新发展，结果又掉下来。而那个合资企业一直在稳步增长。”

　　后来，何鲁敏和瑞方的董事长有了一次非常深刻而有趣的对话，外方说：“你们那种发展，叫‘跳高’，跳起来很快，但很快会落回去，我们这个发展是‘爬楼梯’，爬得是很慢，但过几年以后就会比你高。”

　　随后何鲁敏碰到的最大问题，就是从跳高怎样转型到爬楼梯。

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