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中国营销传播网 > 经营战略 > 发展透视 > 海尔要向何处去?

海尔要向何处去?


《中外管理》2004年第二期, 2004-02-09, 作者: 张瑞敏, 访问人数: 4193


  在此,我为什么想重点研讨“市场链流程再造”和“国际化”?因为这是所有企业在经济全球一体化下都不可能回避、需要解决的问题!

  加入WTO以后,国际化对所有企业都不是遥不可及的,也不是喜欢不喜欢的问题,而是必须直面的问题!要应对国际化,企业内部的组织结构必须要变,也就是说,企业竞争力必须是国际化竞争力,这是中国企业长期面临的问题。

  作为海尔,从多元化到国际化战略转移,其中1998年9月8日提出市场链流程再造,到现在已经5年了。当时提出来时并没有清晰地知道每一步一定要怎么做,但有一个观念很明确,这就是:一切都以加入WTO为背景来设计我们的工作。5年下来,我们今天至少避免了加入WTO后国内家电白热化价格竞争的泥潭,今后海尔还能不能持续发展,流程再造非常重要。

  〖家电业为何恶性竞争?〗

  家电行业是中国市场化程度最高、竞争最激烈的行业。到现在为止,很多企业难以继续发展,出现了很多问题。比如:前几年是彩电行业;2002年是洗衣机行业,很多曾经很好的品牌被收购掉了;2003年估计是空调行业;2004年会是哪一个行业呢? 

  所有这一切都表现在价格战上,而降价的原因就在于产品结构和生产产品的思路——因为你不是为客户找产品,而是为产品找客户,即:产品不是先销售再生产,而是先生产出来后再想办法销售。而戴尔,它的每一个产品都是有定单的,它通过成熟的网络,每20秒就整合一次订单!

  围绕定单来生产,这样生产出来才能卖出去。这很关键,但它还不是问题的本质。问题的本质在于:企业组织结构决定了你不可能要到定单。

  过去企业的组织结构是“金字塔”式的。信息由领导一级级传达下来,没有贴近市场。所以从某种意义上讲,这样的组织结构导致正确地执行着错误的决策。要解决企业、市场的问题,不能靠降价,而要首先解决组织结构问题,即用市场链打造无边界的企业。

  〖海尔何苦再造市场链?〗

  海尔1998年9月8日的干部考评会上正式提出了市场链流程再造。当时并没有很清晰地知道每一步怎么做,只是预测到加入WTO后市场竞争的严重程度以及当时企业的现状。当时企业根本不可能适应WTO,因为感受不到市场的压力,而且觉得做得非常好,因为那时利润空间很大,市场空间也大。其实并不是你太强,而是竞争对手太弱!国际化的大公司没有进来,大家水平差不多,你稍微高一点就可以拥有很大的市场。但这样掩盖了很多问题,而且,所有人都会感到自己不错,这种自满情绪蔓延的结果是大家不再关注市场、不再紧紧盯着市场!

  解决这个问题最关键的是拆掉“企业内外两堵墙”:企业内部各个职能部门之间的墙,企业和外界之间的墙,从而使企业和市场融为一体,直接感受到市场的压力。换句话说,把企业原有的结构打碎,然后建立市场竞争压力的传导机制,把市场的竞争压力直接传到企业内部来。

  比如采购,我们第一步先把采购集中起来。当时采购权在各个单位,各个单位因为利润很大,对采购价格不关心,只要保证供应、保证生产就可以。采购多花的钱和盈利相比觉得无所谓。当时,“集中采购”受到很多中高层管理人员的抵制,因为这样太不方便,但采购集中后第一年就省了十几个亿!而且优化了分供方:原来的2360多家只剩下300多家,另外又引进来新的有竞争力的分供方400多家。优化不仅使分供方数量降下来,而且40多家分供方都是全球500强,可以参与产品前端设计,使企业整体产品竞争力得到提高!

  我们用3个“流”的市场链流程来替代过去直线职能式的金字塔结构:过去企业信息流通是上下流动,下级报告上级,上级下达命令执行。现在是横向流动,所有的人都面对市场,根据市场的要求来工作——即以定单信息流来带动物流、资金流的运转。因为这是有定单的,我们可以做到现款现货,产品到用户手里就可以拿到资金。这使整个企业运作流畅。

  十六届三中全会上,提出现代企业的标志有16个字,最后4个字我认为很重要,那就是“流转顺畅”。企业不顺畅,变革就没有意义,包括在美国这个充分市场化的社会,每天也有很多企业倒闭,就是因为流转不顺畅。不管怎么改变产权,其目的都是为了整个企业流转顺畅起来。


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