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中国公司为什么迷恋价格战?


《公司》杂志, 2004-02-04, 作者: 姜汝祥, 访问人数: 5146


  在任何一个领域,我们几乎都可以用“价格战”来描述中国公司之间的竞争。有人说“降价”是对中国消费者最大的善意,还有的报纸公开对厂商们呼吁:欢迎价格战。

  那么,价格战给企业和消费者带来的是什么样的“战果”呢?陷入价格战中的企业该如何脱身呢?

“恶果”被当成了善意

  在中央电视台的某栏目中,有位专家在谈格兰仕“价格战”时说:“降价是对消费者最大的善意”。这句话很快流传开来,受到了普遍的欢呼。不过在我看来,这是一个似是而非的判断。先不说它会使那些走高价路线的厂家有“恶意”之嫌,就消费者本身而言,这种判断不仅不是对消费者的善意,反而真正是对消费者的恶意。

  电子表行业就是个例证。我们可以看到电子表基本上没价了,三五块钱就可以买一块,但消费者又获得了什么?而当卡西欧的G系列运动电子表又将价格抬到100多美金,反而风行全球的时候,难道这是“恶意”?古言道:“谷贱伤农”,如果生产粮食的农民在价格战中没钱赚,那下一年必然是没钱对种田作投入,结果会导致新一轮的涨价。这种循环只会导致农业在低水平徘徊。对想吃好粮食的消费者来说,其实是恶果。

  要想吃到好的粮食,我们尚且知道要保护农民,做到供需平衡,避免价格的大起大落,何况对我们要求更高的那些产品呢?我们应当懂得,价格是竞争最基本的一种方式,但它上升到“战争”的结果必然是两败俱伤。

  根本的区别在于,战争思维与市场竞争思维是两种有着本质不同的思维。在战争思维下,两军对垒,强调的是地理上的渗透和占领,绝对地消灭对方。“宜将勇追穷变寇,不可沽名学霸王”,就是战争的金律。但市场竞争思维中更多的是强调“消费者满足”,与是不是要绝对消灭竞争对手没有必然的联系。战场上,对手之间互不往来,而市场竞争中,对手之间在某些方面是针锋相对,而在另一方面互通有无,是完全正常的事。

  由此看来,用战争的思维去使用“价格杠杆”,方向是战胜对手而不是为消费者利益着想,也许这在短期内对消费者是有利的,但长期却是有害无疑。特别是目前竞争不是很规范的情况下,相当一部分厂家是以偷工减料为代价获得价格优势的,100元钱的产品可以用5年,降到50元钱的同个产品就只能用一两年。而且在宣传上还隐藏了这种降低产品质量的事实,这是对消费者的善意还是恶意?

企业“恋战”缘由

  中国公司迷恋价格战的基本原因有两点:第一,中国的产业结构严重轻型化,大部分企业在低层次上竞争;第二,中国的企业老板大部分是游击队出身,除了价格战这类扩张型打法之外,别的精细化正规战法大多不会。 

  中国人民的生活在这20年间的变化称得上是翻天覆地的,有专业数据显示:在与人民生活相关的500多种产品中,供求平衡的20%,供大于求的80%,几乎没有什么是供不应求的,这种状况是价格战的基础。供大于求怎么办?价格就是一种自然的选择。但是不是供过于求就一定发生价格战呢?饮料市场早就供大于求,娃哈哈与乐百氏之间的价格战一路下来,水从三四元也降到了块把钱,但为什么可口可乐、百事可乐之间却不见这种价格战?

  但也有人不这么看,中国的价格战领袖格兰仕就以全球500强第一的沃尔玛集团为榜样,声称“沃尔玛”不就凭“价格”或“低价”获得了全球第一?言下之意就是,格兰仕为什么不可以凭“价格战”成为家电老大?从而将海尔、美的之类的所谓“高端品牌”清除出局,就像在微波炉行业做的那样。

  但沃尔玛真的是凭“低价格”战略成为全球老大的吗?从表面上看,情况的确如此,沃尔玛通过低价和商品多样化策略,在美国建立了1000多家大型超市,从而彻底摆脱了对大零售商的依赖。但在这种策略的背后,是沃尔玛从20世纪70年代开始煞费苦心建立的中心辐射式商品流通体系,以及80年代初期对其进行的自动化改造。1983年,沃尔玛花去全年资金预算的1/4购买了一套卫星系统,到1988年,沃尔玛拥有了全球最大的私有卫星通讯网络,到1989年,沃尔玛甚至在卡车上也安置了卫星发射机这样高效率的物流系统,帮助沃尔玛在1998年达到人均销售额10万多美元。


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