在CEO李宁雅看来，汉高家族组织得井井有条，是一个非常理性的股东；

　　而这一点，正好与李宁雅审慎的个人风格相得益彰

　　127年；4小时3分14秒——

　　这两个数字在德国汉高集团(Henkel KgaA)总裁兼CEO李宁雅(Ulrich Lehner)的生活中意义重大：四年前，李宁雅成为这家拥有127年历史的家族企业的CEO；接任5个月后，他在纽约市马拉松比赛中以后面这一时间跑完全程。这一年的李宁雅54岁。

　　在德国老牌公司的行列中，汉高一直处于领先位置，发展稳定，财务健康。但这决不是一份按部就班的工作，李宁雅需要借鉴长跑运动的经验：在耐力和速度之间寻找平衡。　

　　李宁雅刚接任之初，拥有知名品牌宝莹(Persil)洗衣粉和百特(Pritt)粘合剂的汉高被定义为化工产品制造商，其中，在工业黏合剂等领域一直具有无可争议的压倒性优势，但是，在汉高试图保持全球优势的化妆品和清洁剂业务上，情势却不容乐观：宝洁(P&G)和联合利华(Unilever)两家公司无论就规模还是利润来说，都更具竞争力。

　　相比之下，汉高仍在很大意义上是一家纯正的欧洲市场——2000年的时候汉高已在75个国家开展业务，但其70%的销售额和85%的运营收入依赖于欧洲，除了李宁雅的前任汉斯－迪特里奇·温克豪斯(Hans-Dietrich Winkhaus)在美国进行的几个重要收购以外，北美地区的这两个数字分别是17%和10%、亚洲则是8%和零。

　　李宁雅心里清楚，在缺乏世界范围内的广泛运作的情况下、业务多元化之后的分散局面、加之欧洲劳动、税收制度的独特性——想在利润方面敌过对手谈何容易。

　　“使生意迅速全球化是我们的头等大事。”——在接任温克豪斯后的第二天，他对身在杜塞尔多夫的管理层宣布。

　　他认为，首先应该使公司多元化的业务结构的重点更加突出，之后再来看如何调整剩下的业务结构使之更加合理——这一点是业务全球化的前提。

　　“我第一步所做的是卖掉了公司的化学品和卫生用品业务”，财务管理人员出身的李宁雅的具体判断是，出售该部门最符合化学品业务的意义，同时，也是最能保证剩余业务利益的做法。

　　李宁雅具体指的是旗下Cognis公司和Ecolab合资公司，当时二者在汉高整体业务中占有30%的比例。无疑，这是一个重大举措，从它被提出的那天起，就得到了反复核查和最充分的讨论，即便在所有的董事会成员和公司领导层都表示赞同和支持后，要真正由此实现业务体系的整合，乃是一个历时弥久的任务。

　　此后，汉高在两家公司的持股均被控制在28%－30%之间——汉高能从中得到什么？这的确需要时间考验，财务总监出身的李宁雅显然为此算了一笔明账：拿位于美国苏达明尼州的Ecolab而言，2003年第三季度的销售额上涨10%，净收益上涨21%，为汉高带来了实实在在的8700万美元。

　　目前，汉高的核心业务领域非常明确：家族护理、个人护理；黏合剂、密封剂；表面技术——以此为基础，汉高将全球业务整合为四个部门：洗涤剂、化妆品/美容用品、民用粘合剂和汉高技术。由此，整合后的汉高集团实现了从一系列本地公司所组成的巨型大公司真正变成一个适应现代社会的跨国公司。加之李宁雅在2000年启动的减少负债的“零计划”（即将所有资金用于公司经营），新的业务结构极大优化了汉高的成本基础。

　　不过李宁雅没有就此停步，他打算在现有的741个品牌中减少20%的比例；而且，从去年7月开始，他又展开了新一轮调整：将汉高目前所有工业业务领域整合为统一的全球业务战略单位——汉高技术。

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