首先是资源极度匮乏。不仅用于传播的品牌资源少的可怜，就是人力资源也是非常短缺，想寻找一个象样的销售部经理、市场部主管也是异常艰难；

　　其次是零乱的渠道状况。由于多年的自生自灭，当邦妮想重整旗鼓的时候，中国日化市场通路门槛已经出现了根本性的变化，通路对品牌的要求，对市场资源的要求，对管理能力的要求以及对信息的要求都是邦妮这样的企业望尘莫及的了；

　　第三、竞争的激烈程度超乎想象。实际上，对于洗衣粉这样低端日化洗涤类产品，大的竞争格局基本上已经敲定，国产三大品牌盘踞市场的局面短时间很难改变，外资品牌洗衣粉品牌对于国内市场冲击始终存在，邦妮面对的是一个非常残酷的竞争性领域。在安徽，全力、芳草、白雪等地产品牌耕耘多年，结构稳定而坚固。

　　面对这样一个近乎无任何机会的行业与市场，咨询项目组的同事几乎丧失了信心。怎么办？还是从严谨的、科学的调研开始。

　　首先我们将市场目标锁定在黄河以南，因为从成本上判断，洗衣粉本身的价值决定了越过黄河做北方市场是绝对不现实的。

　　其次是我们更多的关注弱势经销商，因为产品结构单一，资源有限，邦妮洗涤与强势经销商合作的机会很少。

　　有无空缺的细分市场？我们组织了目标区域的消费者质化访谈，虽然获得了一些有用的市场信息资料，但邦妮洗涤几乎空白的推广资源使得我们很少有选择的空间。

　　项目组与邦妮洗涤的总经理一遍又一遍地推演邦妮可能的市场策略，最后经过双方的通盘考虑，还是选择了掠夺性的通路开发策略，为了给业务员和经销商壮胆，我们选择了最简单的5秒电视广告作为手段，有选择地在特定的时间、特定的区域进行投放，这样邦妮洗涤象久病初愈的病人，小心翼翼地开始了另类的通路策略。

　　1. 盲点三角形通路布局

　　项目组在进行市场调研是发现，国内所有的日化企业在选择通路布局是都是以现行的行政区划为单位进行通路设置。虽然的名称上与机构设置上各有不同，但以行政区划为特征的通路规划是一致的，而我们在调研中发现，在区域与区域交叉的地方往往是个日化企业无暇顾及的盲点。有些是管理上的相互扯皮，有些是该区域为经济欠发达的原因。针对出现的这种情况，我们大胆地提出了建立金三角的盲点通路布局，就是打破行政区域概念，分别在竞争对手比较薄弱的三省或四省交界处建立销售中心，通过蚕食策略完成对市场的渗透。

　　比如，我们在江苏、安徽、山东、河南四省交接的徐州建立邦妮洗涤北方销售中心，通过集中人力、物力、财力对这一特定区域进行技术性公关，在对手忽视的区域寻找生存发展的机会，网络的人口约为2000万。

　　在南方，项目组将目标定在江西、湖南、湖北三省交界的岳阳建立邦妮洗涤南方销售中心。三省交叉人口为3000万。

　　同时，项目组对安徽本省采取了全取的策略发挥中心城市的辐射功能，重点建设芜湖为中心的本省南方市场以及以合肥为中心的本身中部市场，覆盖消费人口约4000万。

　　如果将北方销售中心、南方销售中心以及安徽销售中心进行构图，项目组发现，邦妮洗涤的通路布局呈现出稳定的四个金三角。

　　江苏、河南、山东形成的北方金三角，江西、湖南、湖北形成的南方金三角，安徽境内形成的芜湖、合肥、阜阳金三角。如果将三个金三角中心相连，项目组发现这同样构成一个几乎对应的金三角，而这四个金三角在消费习惯、购买行为、媒体接受上竟然有着十分惊人的接近，为项目组制定统一传播策略奠定了基础。三个销售区域涵盖的有效消费人口将近一个亿，足以使邦妮这样的小型洗衣粉企业生活得非常滋润。当项目组将这样一份通路布局的战略模型向邦妮洗涤进行提案时，博得了邦妮企业的一致赞许，邦妮的程总更是称赞这份通路布局是获得了毛泽东当年开创边区革命根据地思想精髓，反映了项目组成员独到的通路布局眼光。

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	王传才：华闻华通（北京）管理咨询有限公司，大中至正（安徽）营销咨询有限公司，董事长兼首席顾问，国内著名管理咨询专家。03年度，提出新产品战略营销理念，并推出《蓝海思维与红海战略---新产品战略性营销与管理》专著；09年度，将运用于白酒行业的结构化理论进一步上升到所有充分竞争的快速消费品领域，形成了快速消费品跨越式发展的结构化战略/结构化品牌/结构化营销/结构化管理工具体系。
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国内洗涤品市场掠影 （2001-01-09, 《销售与市场》2000年第十二期，作者：张东风）