梁总：某食品集团公司总裁，以下简称梁。　　

　　梁：颜科长，这次到市场上出去一个多月了，辛苦了。今天大家都集中到石家庄参加秋季糖酒会，正好有机会在一起聊聊天了。最近我有一个问题总弄不明白，想听听你的意见。　　

　　颜：什么问题?　　

　　梁：我们公司成立已八年多了，生产的食品饮料等产品也有数十种，前几年没有抓住机遇做市场，没有树立一个品牌，公司一直没有上台阶，但也没有大的亏损。从1995年开始为了能使公司上新台阶，我力排众议，从别的大公司申请来营销高手主管营销，几乎把所有的权力都下放给他，对产品重新进行结构调整，采取树品牌策略，结果经营到现在不但没有占领市场，相反企业亏损达历史最高水平，几乎到了难以承受的边缘。公司董事会开过几次，分析了各种原因，但我总觉得这些原因不足以导致这样恶劣的结果。而我又百思不得其解，不知你对这个问题有什么看法。

　　颜：梁总，其实这段时间来我也时常回顾公司的发展历程，我认为主要的原因还是领导的观念问题。　　　

　　梁：观念问题?我们不是从1995年开始为了从销售观念转变为营销观念，就在全公司来了个总动员，开过许多次会，而且特聘了营销专家，甚至对人事做了大的调整……

　　颜：我不是指这个观念问题，我是说公司的主要领导者(包括您)的营销理念中求“同”还是求“异”的观念问题。

　　梁：求“同”还是求“异”，怎样解释?

　　颜：我公司虽然从销售观念转变为营销观念，但在营销的整个过程中几乎全照搬别的大公司的模式，而没有一点自己的特色，这盲目的模仿就是求“同”，这是造成公司失败的关键原因。而求“异”就是从自己的实际出发，发挥自己的优势，科学地学习别的公司的经验，在整个营销的各个环节都力求突出自己的特色，而我们的领导却没有意识到这个问题。

　　梁：这几次董事会开会分析了公司失败的原因，找了许多主客观原因，诸如管理不善，财务控制不利、人员不到位、职权不明、产品质量问题等等，也隐约感觉到公司的跟进策略运行中没有创意，但这真是主要原因吗?请你详细解释一下。

　　颜：好的。从公司的产品策略来看，公司七年前生产的八宝粥销售很好，但公司却没有及时抓住机遇树品牌，等现在公司想树时市场已疲软。公司总结教训是因为没有合适的营销人才，公司当时的销售人员大都是本地士生士长的，文化水平较低，根本没有以市场为中心的营销观念。这几年大家意识到这个问题，招聘了不少营销人才，在产品结构上进行了调整，淘汰了中华鳖王、燕窝奶茶、燕窝绿豆沙、龙眼银耳等老产品，采取跟进策略，很快模仿某大饼干厂，购进饼干生产线，生产同样的饼干系列产品，在口味、形状、包装等方面都没有特色，结果是饼干生产线闲置，销售情况不佳。后来看到市场上碳酸、果汁饮料好销，跟进三合一果汁、碳酸3合 l， 1十l等饮料，这些都是县花一现的短线产品。后来又跟进某大公司的奶饮料产品生产出奶棒、果奶、钙奶等奶系列产品，在口味、外形‘、包装等方面只有名称上的差别。现在公司正把它当做长线产品去做，但投入了不少，却没有见到效果。　　

　　梁：公司当然想开发出一个适销对路的新产品来，但这不是件容易的事，因此不得已采取跟进策略。　

　　颜：在新产品的开发中，跟进也是一种方法。但是在跟进的同时，我们应该寻找区别于跟进产品的新特点，不能跟在别人后面一步一步地爬行，必须打破常规。打破常规即高起点发展跟进的产品，着眼于最先进的技术，这样才能尽快立佐脚，迎头赶上去。这也就是我所说的求“异”。

　　梁：采用先进的技术来开发产品，速度很慢，公司想尽快出新产品尽快占领市场，尽快获利，因此只能先尽快让产品上市了，当然有欠考虑周全之处。

　　颜：据报道，我国科技成果转化率极低，才2O％；而这转化的科技成果利用效率也很低，也占20％，也就是说我国的科技成果最终利用到生活中的只占4％。要转化成新的产品的确速度慢。但据市场调查，我国目前赚钱的食品有傻子瓜子、太阳锅巴、羊肉串、炸鸡、营养保健液等，技术成份并不高。因此，我们可以进行市场调研，在赚钱的产品中寻找新的“异”点，技术成分并不强调很高。这样求“异”的同时，还可以从“异”点创造出消费者和潜在消费者，也不一定完全迎合跟进产品的消费者。

　　从公司的订价策略来看，公司产品的价格普遍比市场上同类产品的价格略低，这如果是公司采用先进的技术和管理来降低成本，在质量上同市场上同类产品相当的话，我们的价格的确有竞争力。但实际上公司在价格的调低的同时，产品的质量有所下降，这样也只能起到短期的作用，长期发展是对产品不利的。日本的控制成本开发新产品的方法值得学习，这个方法首先是调查市场同类产品的价格，然后扣除利润，营销费用，最后剩下产品的成本费用，这个成本费用做为产品开发的控制费用，在保证质量不差于同类产品的情况下，这个成本费用能够开发出来的话，就毅然开发此产品，否则就暂停开发。实际上，我们开发出产品来，只要能确认比同类产品有优势，在订价策略上不一定要采用低价格策略，说不定价格相当或略高，消费者更觉得产品可信赖呢。　　

　　从公司的渠道策略来看，公司在跟进的新产品进入市场以来，基本上采用跟进产品的渠道来带动产品销售，当然，利用别人的现有渠道能使产品尽早进入市场，但大部分这样的渠道都以他原有的产品为主，顺带配我们的产品，销得好不好无所谓。同时也给消费者这样的印象：这个跟进的产品完全是个附属产品，肯定没有原来的产品好。实际上我们在选择渠道时不要局限于跟进产品的旧有渠道，要寻找能诚心同我们合作，能把主要精力投入我们产品的经销商做为主导渠道，而同时选择一些比较好的跟进产品的旧有渠道，这样同时兼顾，有利于我们处于主动地位。　　

　　在促销策略上，我们采用的也基本上是跟进产品的方法，选择的广告代理公司也是同一家，设计出来的广告带POP等都同跟进产品很接近，如果不仔细看广告带别人还以为是跟进产品的广告呢。选择同一家广告公司和同一设计人，可能对了解竞争者的情况有所便利，而且设计同类广告也驾轻就熟，水平不错。但由于制作同类广告越多，设计者的脑海里的惯性越大，以为同类产品的广告都为同一模式，没有什么新意了。这样在竞争者的广告在全国范围内高密度的播放的时候，再放同样画面，广告的吸引力就不大了。就广告的创意来说，我看金莎巧克力的广告创意很好，一反同类产品的广告面目，用少女和神父分别抵挡不住金莎巧克力的诱惑而分别仟悔的创意，引起很大反响。一反常规饮料的广告，会有较大的震动力。　

　　梁：这就是你总结出来的求“同”求“异”观念?看来有一定道理。　

　　颜：完全模仿别人的“求同”将永远步别人后坐。据闻，我们跟进产品的公司营销部负责人曾说：“学我者必死”，看来是有他的含义的。只有在跟进的同时求“异”，才能站在别人的肩上走，突出自己的特点，才能立足于市场。

　　梁：那么，你认为公司现在该怎么做?　

　　颜：我认为应该对公司进行全面调整。首先，重新认真评估公司的方方面面，包括产品、价格、渠道、促销各方面，生产、技术、销售等各部门，寻找公司的特点和优势。在现在财务状况非常差的情况下先退缩，退缩到最大程度。实际上前段时间我们的目标订得过高，在各种条件还未能充分配合上来的情况下勉强行之，结果像大跃进时的大炼钢铁。　

　　其次，组织好现有的人力、物力、财力采取“两条腿”走路的策略：一条腿是在现有产品中，选出仍有一定销路的产品，在一定的市场，利用一定的渠道，维持销售。严格控制回款，根据不同的产品，不同的客户资信，订出合理的回款目标。另一条腿是要努力开发出一个适销的产品，在这次糖酒会上也多加研究明年的发展趋势，可以对现有产品做些改进，也可以跟进有前景的产品，在它基础上加以小小改进，利用我们现有营销的各个环节的特点，在学习别人长处的同时尽力发挥出自己的优势。　

　　第三，在现阶段，我们必须采取灵活机动的战术，不能拘泥于大公司的形式，随时把握住市场的时机，不断地调整战术，直到我们在若干市场占有根据地后再谋图大的发展。

　　第四，我们必须不懈地努力做这件事，即充分发挥公司的人、财、物诸方面的力量，充分调查市场，充分利用社会上诸如高等院校、研究所等力量，开发出一个适销对路的产品做为公司的主导产品，走上名牌之路，使公司上新台阶。　

　　梁：我现在还在考虑一个问题，我用人是否错了，不知你怎么看这个问题!　

　　颜：关于用人上我佩服梁总的胸怀坦荡，知人善任，用人不疑。公司在认识到内部管理人员远远跟不上市场形势时，能大胆地引进高级管理人才，井立即委以重任，全权下放，大刀阔斧改变公司面貌。这几年各大集团公司在引进高级管理人才的问题上有不少出事的。广东某集团公司，曾经名列全国民营企业百强中的第七位，资产2．5亿，曾公开以50万元年薪招聘副总裁。后来公司请的负责营销的副总经理由于从未从事过营销工作，负责生产的副总经理是个刚愎自用的人，两人各拉帮结派，公司运转得一塌糊涂。这一切主要是由于总裁用人失察，这跟他本人的管理思路有关。最后弄得这个公司频临倒闭。江苏某集团公司在请副总裁时则同时请了三个人，其中一个还是外国入，到公司后都不定职，全下放到各分厂去实习；几个月后淘汰了两个，选择了一个任副总裁。我认为这种方式是可取的。因为一步到位，容易脱离公司的实际情况，用以前的惯性思维来处理问题，往往会出一些问题。

　　梁：时间不多了，就谈到这里吧。你给公司当了一次参谋，谢谢。

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