然而，考古学上的新发现并不能提高这个电子业巨头在过去18年里对中国的认识。在此次飞利浦全球管委会（Ｇｒｏｕｐ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ Ｃｏｍｍｉｔｔｅｅ）全体访华一周、并在上海召开全球董事会之前，几乎没有人相信这家公司真正重视中国市场，尽管这家公司从1985年至今在华累计投资总额已超过25亿美元，拥有33家合／独资企业及60多个办事处，员工总数逾1．8万名，已是中国最大的外资企业之一。

　　11月份在上海举行的全球董事会，则是飞利浦有史以来第一次放到阿姆斯特丹以外的城市召开。飞利浦全球管委会一行17人悉数到场，在整整一周的时间里参加了120项活动。这17个分别取了中文名字的管委会成员各自拜见了政府官员、合作伙伴、中国本土同行，负责消费电子的成员参观了国美、大中等零售商场，走访了10个普通消费者家庭，而负责医疗设备的成员则参观了有代表性的中国医院。

　　飞利浦从未如此强烈地表露过对一个市场的兴趣。飞利浦电子集团中国总裁张王月指出，过去6年来，飞利浦在中国的收入每年以10亿美元的速度递增，现在已是飞利浦全球仅排在美国之后的第二大市场。2002年年报显示，飞利浦2002财年除了美国和中国以外，其他主要市场的销售额增长都是负数，美国的增幅为5．7％，中国却是14％。而在2003年前九个月的财务报表中，中国更是成为飞利浦主要市场中惟一一个仍在增长的国家。

　　2002年飞利浦在华营业总额超过60亿美元。“这个增幅还不够。”2002年8月，张王月飞赴荷兰总部，向管委会说道，“到了2005年没有理由不超过100亿。”

　　当时，听到刚刚履新八个月的中国总裁在自己的第一次工作报告中就这样放狂话，管委会的成员们都不敢相信。然而在今年11月完成了这次大规模访华活动后，曾经的怀疑者们对张王月说：“120亿估计不够，你还得往上超。”

　　就算调高了预期，张王月仍然充满了信心：“我个人的目标比管委会的还要高。”

　　张王月的信心并非无源之水。事实上，飞利浦在中国增速不够和两头占便宜的负面形象都来自于一个原因：部门分割。

　　飞利浦将全球的业务分成了五大产品部门：消费类电子、医疗器械、半导体、照明、小家电。飞利浦实行的是部门负责制，而非区域负责制，也就是说，每一个业务部门的负责人主要向本部门的上一层汇报。尽管也有在各地区代表集团形象的总裁，但总裁一般无法介入各产品部门具体的运作。

　　而在最高层的全球管委会那里，进行述职的都是各垂直产品部门的总负责人，全球各地区的事务都分割在了各自的管辖范围内。为飞利浦效力了25年的张王月多年前曾经被邀请出任飞利浦台湾地区的总裁，但是他拒绝了。“这种职位是虚职。”张王月对记者说道，“连产品定价我都管不了。”

　　正因如此，才出现了飞利浦在华发展步调不一的情况。飞利浦在华业务部门之间的步调不一，不光使得飞利浦整体发展速度无法大幅提升，同时也造成了各业务部门为了自己的利益，做出的举动反而损害飞利浦整体利益的局面，飞利浦在欧盟的对华反倾销诉讼即是明例。

　　事实上，这种矩阵结构在很多跨国公司内都可以看到。但是部门之间分割的情况在飞利浦尤其严重，不光营销队伍各行其是，甚至连人事和财务都是各产品部门自有的。

　　为了降低运营成本，提高协作效能，2000年9月上任的ＣＥＯ柯慈雷（Ｇｅｒａｒｄ Ｋｌｅｉｓｔｅｒｌｅｅ）对飞利浦着手进行的改革之一，就是提出“一个飞利浦”（Ｏｎｅ Ｐｈｉｌｉｐｓ）计划，主要内容就是将各产品部门之间重叠的职能整合起来。在这个计划下，从今年9月起，飞利浦在华的所有子公司和合／独资企业的人力资源事务，逐渐统一到上海的飞利浦中国人力资源中心进行管理。在接下来的日子里，这些公司的财务、对外宣传、法律和营销网络等服务职能也将悉数归到飞利浦中国的上海总部来。

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