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中国营销传播网 > 营销策略 > 人力资源管理 > 经理人容易犯的11个毛病

经理人容易犯的11个毛病


中国营销传播网, 2003-11-18, 作者: 余世维高定基, 访问人数: 6663


  经理人(主管)在管理中容易自我迷失,在今天看来,有些传统的做法是一种错误;当然有些不管是过去还是现在,都应该避免。任何人都会犯错误,不犯任何错误的人,也必定是一无所成的人。问题是我们要如何避免犯错误。经理人(主管)容易迷失的和容易犯错误的有十一条,是我们可贵的检讨与反省的指标,就像一面无情的镜子,使我们勇敢地面对自己,并从错误之中学到宝贵的教训与经验,使自己成为一位成功而有效的主管。

  1、拒绝承担个人责任

  有一次一件事情出了差错,董事长把我叫去骂了一顿。我对董事长说这是我的错,我在董事长面前从来不敢说这是谁的错。等我回到办公室,把几个副总叫过来,第一句话就告诉他们,刚才我被董事长骂的时候,可没有讲你们任何一个人的名字,我在他面前一人挑起全部的责任,可你们给我犯下这样子的错误。

  如果我在董事长面前说,这是徐副总的错,这是赵副总的错,这是王副总的错,董事长只讲一句话:余总经理,我白请你了,如果今天都是他们的错,你在干什么?我要是被他这样子说,我就没脸再呆下去。所以在董事长面前,我一肩挑起,这叫负起责任,错就是错嘛,干嘛要把责任推卸给别人呢?大胆地承认错误,然后想办法解决问题,吸起经验教训,这才是最重要的。

  有效的管理者,总是会为事情的结果负起个人的责任,不轻易把麻烦传给别人。美国总统杜鲁门曾自己的办公室门口挂了一条醒目的标语:“buckets stop here!”意思是问题到此为止,不再传给别人。每一位主管都应该把这句话当作自己的座右铭。

  世界上有两种人,一种人在努力的辩解,一种人在不停地表现。做主管的要尽量地表现,少去辩解,要敢于负起责任。当出现问题时,看看是不是自己的原因?当准备去请教你的上司时,先自问一下,有没有负担起自己的责任,是不是非进上司的门不可?总之,要时刻记住美国著名管理顾问史蒂文·布朗的一句话:管理者如果想发挥管理效能,必须得勇于承担责任。

  2、不去启发工作人员

  所谓启发,是指随人、随时、随地的教育。不管什么时候,只要看到下属不对,都可以启发,连门卫都可以启发,但是当主管的往往不愿意开启尊口。有一次我看到一个文员在写信封,写错了,我马上把其他人一起叫过来,说,各位请看,这信封的写法有错误,“刘总经理”四个字要一样大,“总经理”三个字不能小写,好像人家不配当总经理似的;名字反而大写是一个错误,名字要避讳,要縮小;后面写敬启,是错的,敬启是恭敬地打开,人家凭什么要恭敬的打开?写给人家总经理要写大启、君启或亲启,这样才有礼貌。这叫机会教育,像这种教育,我经常教育,我在公司看到任何不好的我都教育,连一个东西叠得不好我都教育。我花很多时间在教育上,但这都是辛苦在前,轻松在后。

  有一件事情,千万别忘记,你的下属有70%的教育都是靠你,但是有人说教育都是人力资源部的事情,这样的想法是错误的。一个主管应负七成的责任去教育他的下属,只有三成的责任是靠人力资源部门,而且人力资源部门只管基础性教育,真正的主管要做专业教育。因此,做主管的不要“放牛吃草”,要抓住任何机会去教育你的下属,启发你的工作人员。

  3、只强调结果,不强调思想

  人首先要有思想,然后才有想法,产生触动,最后变成行为,久了就变成习惯。行为要变成习惯是很难的,要很多年才会变成习惯。民国初年,有个文学家叫陈之藩,写了一本书,叫《剑桥倒影》,书中有一句话:许多许多的历史才可以培养一点点传统,许多许多的传统才可以培养一点点文化。文化是很多很多年的习惯,可见养成习惯不是简单的事情。比如准时观念是一种思想,一种行为,如果把它变成一个习惯,就会形成文化。世界强国的时间观念都是非常强的。

  很多老总都喜欢讲一句话:不要告诉我过程,我只需要结果。这个话听起来很帅,很有个性,有风度。如果你是军长、师长,你就带着兄弟们把那个山头给我攻下来,不要给我讲流多少血,我对血没有印象;不要跟我说死多少人,我不在乎,我只要求今天中午之前把那个山头给我攻下。不错,在军事上,都强调这种观念,很多老总都喜欢有这种派头,可是今天我们是干事业,不是叫下属去死。我们应该强调思想,你不扭转他的思想,讲一百遍也没有用。

  如果你的下属跟着你而思想没有长进,进来的时候和离开的时候都是一样的,你不可能是一个成功的主管,而他对你也会有怨恨。下属的思想是主管教育和灌输的,做主管的应该像教育自己的孩子一样去教育他们。如果你没有教给他思想,他就没有想法,就不可能产生触动,没有触动就发展不出行为,没有行为就更不可能产生习惯。

  4、一视同仁的管理方式

  每个人都要经历家庭、学校和社会教育。他父母怎么教育的,我们已经管不着了;他的老师当初告诉他什么,我们也来不及追究了,主管应成为他们的“父母”,都有责任去教育他们。问题是,每个人的背景都不同,个性不一样,经历不一样,世界上没有两个人是完全一样的,那应该怎么教育呢?那就是拒绝一视同仁的管理方式。一把钥匙只能开一把锁,不能用一把钥匙开所有的锁。比如批评人时,对脸皮厚的人,可以当众批评;对爱面子的人,要叫到办公室单独谈。

  做主管的要费些心思,要去研究你的下属,从他们的行为、动作、眼神、语言、思想上去了解、去判断。如果他非常喜欢钱,就让他去做销售;他做事很仔细,可以让他干设计工作;看东西只看地上的人,适合守仓库;吃饭都用计算器的人应该做会计;婆婆妈妈的人去搞客户服务;坐不住的人就让他去做外勤。这叫用人用长处。最糟糕的是把人都看成一样,不同的家庭、不同的学校培育出不同的人,每个地方有不同的文化、亚文化。作为主管,应该关注这些问题。我手下有个干部,他把权看得很重要,对钱没什么大的要求,我就把公司的印章交给他,让每天在办公室“嘣嘣嘣”的盖章,而且把他的位置放在办公室的中间,让大家都看着他,让他有一种权力感,结果他非常高兴。

  对思想比较单纯、服从性比较高的人,我们可以给他工作指示,给他效率要求,给他预算控制,可以实行从上到下的直线管理;对于受过高等教育、敏感、见过世面、经历复杂、强调团队精神的人,要让他参与,要注重双向管理,不能搞单行道。一个公司到底用什么方式,没有完全的定式,有的强调制度,有的重视人性管理。一个公司凭一本人事规章是没什么用的,每个公司都有人事规章,而且大同小异。所以管理,要适应对象,不能一视同仁。


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