“万家乐 乐万家”这句话曾经响彻大江南北，就是现在仍让众多消费者记忆犹新。但由于种种原因，万家乐在市场上沉寂多年，人们已将快将万家乐淡忘，新进的竞争对手纷纷瓜分万家乐的市场份额。

　　万家乐真的老了吗？万家乐还能不能收复失地？

　　“毫无疑问，万家乐现在是，以后也是燃气具行业的领导者”。万家乐新领导班子坚定地说。为重塑万家乐领导形象，打造企业核心竞争力，万家乐新领导班子酝酿在2003年在燃气具行业发动全面的进攻战。

　　首战在哪里打起？经过全面分析，万家乐新领导班子决定首先在灶具市场发动突袭。因为目前万家乐在中国燃气热水器行业第一的市场地位已牢不可破，竞争对手的实力不足以撼动其霸主地位。而万家乐灶具却鲜为消费者所认知，消费者往往将“万家乐”与“燃气热水器”联系在一起。但他们并不清楚万家乐在灶具方面具有超强的潜力。从技术角度来看，燃气热水器与灶具有共同之处，凭借在燃气热水器方面的强大技术，万家乐同样拥有燃气灶具的先进技术，并成为家用燃气灶国家标准起草单位；从产品研发能力来看，万家乐拥有近50人的庞大的研发队伍，并拥有最先进的日本进口的产品检测设备，每年新品开发能力达几十种之多；从生产能力来看，万家乐灶具生产线年生产能力达150万台，具备国内一流水平。

　　虽然万家乐在灶具方面具有强大的潜力，但从近几年市场表现上并不如人意，年销售量不及20万台，市场占有率排名第十位，其在市场中的地位可谓微乎其微，与其拥有的实力比较而言极不相称。正因为出于以上考虑，万家乐领导班子决定首战突袭灶具市场，将灶具市场作为其战略的突破点，并将此次战役命名为“闪电行动Ⅰ”。意为快速抢占灶具市场，其战略目标是进入灶具行业第一集团，年销量超过60万台，提高万家乐在灶具市场的知名度和美誉度，使灶具与燃气热水器一道升起成为万家乐天空交相辉映的新双子星座。

　　方向既已确定，那么怎样才能实现灶具的战略目标？闪电行动该怎样行动呢？万家乐的决策层领导带着这个课题来到采纳营销策划公司。采纳公司迅速行动起来，成立以中国十大策划人朱玉童先生、品牌创意总监何祝生先生为主导，由项目经理、文案、设计等人参加的精干项目小组。双方首先就营销策划的指导思想进行探讨，采纳公司提出以“新营销理论”来指导万家乐灶具营销推广的指南，赢得客户的认可。

　　“新营销理论”打造客户核心价值

　　什么是“新营销理论”？其核心是指导企业如何实现从“产品营销”向“品牌营销”的转变，从图一的指示我们来看如何运用新营销理论来指导万家乐灶具的营销规划。

　　1、改变企业以企业为中心的产品研发过程，从消费者的需求来开发新产品。采纳公司通过科学的市场调查了解到消费者对灶具的关注主要因素，指导万家乐开发出双高系列、防干烧系列等。

　　2、光有好的产品只是走向成功的第一步，另一方面需要将产品的信息有效传递给消费者，这就需要将产品的概念进行再创造，通过整合营销传播来传递给消费者。对万家乐灶具我们先从产品研究起，从中挖掘出核心概念，围绕核心点再展开系列的战术组合，达到资源的最佳配置。

　　3、品牌是企业的核心竞争力，只有建立强大的品牌才能建立企业与消费者牢固的关系。在万家乐灶具的整个规划中我们最终将所有的规划落在提升万家乐灶具品牌方面。

　　在“新营销理论”的指导下，万家乐决策层与采纳公司项目组经过几个昼夜的激烈讨论终于出台“闪电行动Ⅰ”方案。整个闪电攻势在以下几个方面展开。

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