在时有家电企业因为非典而遭受损失的消息传来的时候，“抗菌家电”的走红，更让我们反思。非典是纯粹的“天灾”，对于企业而言属公共事件衍生的经营危机，然而作为家电企业，在面对危机之时，其所作所为反映的更多的则是企业的竞争理念。　

　　市场经济是竞争经济，但日趋白热化的竞争，其结果虽然可能获得更多的市场份额，也可能由于竞争成本太高而使利润减少或亏本，即成为一种“杀敌一千，自损八百”的消耗战。　

　　而“超竞争理念”的具体化就是，企业使自己的价值链与竞争对手不同，另辟蹊径，绕开竞争，达到无竞争境界，从而既获得产品领先期的市场份额，又可以获得超额利润，由此最终实现超额价值。　

　　对于为什么不直接竞争而要“超竞争”？在回答这个问题时，首先要回答对企业而言，是竞争对手重要，还是顾客重要？是竞争本身重要，还是利润和增长重要？传统竞争的战略逻辑是，先削弱利润增长，以击垮对手获得更大市场份额，进而再增长利润。而“超竞争理念”认为企业最主要的目的是利润和增长，其根本所在是获得越来越多的顾客。“超竞争”通过价值创新的利润模式，则在获得顾客的同时，竞争成本降低了，又由于创新所带来的更多价值或超额价值，从而使企业的目的达到了；而以竞争为理念的利润模式尽管可以获得与“超竞争”理念同样多的顾客，但也达不到应有的结果。

　　其实在商战历史上，“超竞争理念”早已广为运用，而通过产品的升级换代来觅得商业良机的事例可谓不胜枚举。石英钟表打败机械钟表，喷气式飞机让螺旋桨飞机逐步淡出天空，模拟彩电之让位于数字彩电，VCD战胜录像机，而当今的数码相机也大有取代传统光学相机的趋势，这些均是追求“超竞争理念”的结果。　

　　同类产品的竞争，无异于大家在同一条跑道上赛跑，第一名占据领先优势，在市场上占有最大份额，跟跑者很难逾越，只能分些残羹冷炙，与其如此，不如退出原有跑道，自己重设一条跑道，即开发出新产品来取代旧产品，一般认为新产品在功能诉求上更趋完善，针对旧产品的缺陷及设计不合理之处均能予以修改，同时在时尚外观、使用界面等方面能更加迎合时代的发展和顾客的需要，自然会为新跑道的确立者带来难以撼动的领先优势。中国华录几乎一夜之间被民营经济主导的VCD击垮就是明证。　

　　但是，即使是同一种产品的竞争，相同的功能诉求，“超竞争理念”是大有可为的，这正是市场细分和差异化战略。在复印机市场上，佳能公司在挑战施乐公司时作出的艰难决策，就显示了差异化战略的重要性。　

　　施乐主要进入公司用复印机市场，重点集中于高速度、大容量的复印机。这样也就决定了它的客户主要是大公司，从而也确定了它的销售方式以直销为主。后来的市场进入者IBM、Kodak都采取了这一方式。但是佳能却不是如此，它根据最终使用者来细分市场，避开与施乐的正面竞争，以小公司和个人为服务对象，同时通过其零售商网点来出售而不是出租自己的机器，在施乐强调机器速度的时候，佳能则在强调质量和价格。　

　　结果是，IBM、Kodak进入复印机市场遭到失败，而佳能却成功了。它的成功之处在于选择了一个与众不同的战略定位，制定了界限清晰而明确无误的自己的跑道，明确了特定的客户、产品和公司的举措。施乐目标客户是大公司而佳能目标客户是小公司与个人；施乐的产品诉求是速度而佳能的产品诉求是质量和价格；施乐的销售方式是直销而佳能的销售方式是分销，佳能总在寻求和施乐的差别，最终在自己的跑道上拿到了“第一”。而IBM、Kodak未成功在于其战略定位不是独一无二，而是跟随施乐，是跑道上的跟跑队员，终于“掉队”。　

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