此时，我们看到两种跟随现象，一种是对独占品牌的直接挑战，采取竞争性跟随，如“统一”最先推出并打开“鲜橙多”市场，康师傅、娃哈哈快速反应，相继推出跟随产品，与“统一”展开正面竞争，并成功地模糊了“统一”的独占地位；另一种是对独占品牌进行获利性跟随，只进行少量的广告投放，或者利用自身品牌在其它产品上的投放产生的附加效果，重点以价格、通路上的优势，“借光”获利，如仲景大量传播并占领“六味地黄丸”这一普药品类，而汇仁、同仁堂、九芝堂等品牌也在一片“热销”态势中分得美羹。

　　前者是大企业之间的游戏，是战略与实力的对抗。

　　后者则更显“诡异”：有些跟随品牌在老大的“庇护”下长期逍遥生存，似乎相安无事；有些则乘老大一不小心，揭竿而起，分庭抗礼，进而由“获利性跟随”转变为“竞争性跟随”；有些则被迫“招安”甚至被“剿灭”；当然，更多的跟随品牌仍正在夹缝中求生存，力争寻得一线生机。

　　毕竟不是所有的企业都会开创一个新的品类去独占，绝大多数企业面临的都是已被独占的品类，此时，面对独占品牌的“强大势力”，新生品牌如何生存与挑战，是本文思考的问题。

　　一、模糊独占概念。

　　在决定成为品类独占品牌的挑战者之前，要做的第一件事就是对竞争品牌的独占略策进行分析，模糊其提出的独占概念，并进一步模糊由其制定的行业游戏规则。

　　商务通是中国PDA市场的品牌独占的典型，它大胆地提出了“手机、呼机、商务通，一个都不能少”的口号，凭借强大的传播攻势，将自身品牌与品类相提并论，以“商务通”品牌来独占PDA品类。事实证明，恒基伟业的这一独占策略获得了极大成功，2000年“商务通”的市场占有率高达70%以上，消费者也一度将PDA与“商务通”等同起来，甚至说出“某某牌商务通”的话来，直到“名人”的出现。

　　名人采取了成功的模糊策略。首先利用新闻、软文大量传播“什么是PDA”，及“名人是PDA，商务通也是PDA”，进行品类教育；接着关于“商务通是否是真正意义上的掌上电脑”的讨论，使消费者开始了对“商务通”的质疑；此后名人又抛出“致恒基伟业的一封公开信”，将自己摆到与对手“平等”的地位，层层模糊，步步逼进。

　　当然，除“模糊”外，名人的借光策略，巧妙借用了商务通强大的品牌力（“呼机换了，手机换了，掌上电脑也该换了！”）；价格、通路的“比附”（多次利用一两个产品挑起价格战，引起媒体关注；提高经销商利润，增加了销售积极性；大搞终端建设）；积级的广告传播（李亚鹏代言，大力度投放）也在这场挑战中起到了不可小视的作用。

　　二、寻找成功的关键因素。

　　任何一个品类、一个行业，都有其成功的关键因素。在没有强大竞争的品类成长初期，仅仅凭借传播或许就能“一俊遮百丑”，所以独占品牌因为强大的传播力度获取了市场优势，反而忽略了其它重要的因素；或者追求面面俱到而对关键因素投入的精力不足；或者由于成功关键因素随环境的改变而动态地发生了变化，原有品牌却没有引起足够的重视。

　　新品牌通过科学的分析寻求到这些因素，并集中力量于这一点，把握或占据了，就能占有一席之地，甚至颠覆领导品牌的地位。

　　第一个VCD品牌“万燕”，由于企业最初在营销上过于注重生产，而忽视了对行业成功关键因素的分析及占领，十分遗憾地将大好的独占机会拱手让出。现在回顾这一行业的发展，包括一度的价格竞争、广告大战、6C、4C之争，最高峰时有近两千家企业参与生产的恶性竞争，却似乎都忘却了电子制造业应当关注的关键因素——对源头核心技术的占有与保护。如果“万燕”及时申请了蕊片专利，如果国内企业尽早展开核心技术研发与占有，行业竞争格局或许早已改写。彩电行业的复苏或许能验证这一点——电子制造行业利润总是来源于技术领先的企业与技术领先的产品。

　　动态的环境变化也十分值得关注，顺应了行业的重大变化，就相当于把握了成功的关键。啤酒品类由家庭独饮到以聚饮为主的消费形态改变；轿车行业由单位购买到以家庭购为主的消费主体改变；由壮阳到补肾保健消费心理的改变……。

　　“挑战者”生存的理由之一便是，能够找到并最先占领在行业关键因素上的优势。

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