日常生活中人们说一个人贪婪，往往以“吃着碗里的，看着锅里的”来形容，同样我们用贪婪者来形容现今的品牌管理者肯定也不为过，因为企业在进行市场拓展中，即使是新品牌也都会自然遇到品牌延伸的诱惑，但企业如何合理进行品牌延伸由此获取利润便成为品牌管理者的最重要工作？

　　正像一个人一样，要长高，也要长宽，品牌的成长也是这样，品牌在成长以及发展的过程中也要不断的延展，在国内人们通常把一个品牌跨越不同的行业领域进行品牌的扩张简单统称作品牌延伸，我们认为这是不全面的，也是狭隘的，正像我们上面所举的那样，品牌延伸应该被分为品牌水平延伸与品牌垂直延伸两种方式。

　　品牌水平延伸是指在不同的品牌范围内进行品牌线或产品线的延伸，母品牌或企业跨越不同的行业，覆盖不同的品类的延展，当然品牌水平延伸并不是只采用单一品牌的策略；　　

　　品牌的垂直延伸是指品牌在既有品牌范围内扩充品牌线，是在本行业间的上下延伸，品牌的垂直延伸也不是只采用单一品牌的策略。

　　对于中国的企业而言，当市场环境恶化以及企业试图想扩展市场时，品牌管理者会受到影响而试图对他们的品牌进行垂直扩张，这是毫不奇怪的，他们会把他们的品牌引入到表面上看来更吸引大的、比它们现在所处的市场位置高一等级或低一等级的市场中去。而且，对于追求增长的公司来说，扩张到欣欣向荣的高档市场或超值低档市场的强烈欲望是很难抗拒的。这种吸引力的确很强，并且在某些情况下，这种垂直的品牌扩张不仅仅被证明是正确的，而且是生死攸关的，即使对于具有规模经济、品牌资产和零售影响等优势的最优秀的品牌也是如此。

　　但是，利用一个品牌进入高一等级或低一等级市场的风险，比这种品牌最初出现时看起来还要大。实际上，这个战场上到处都散落着死去的和受伤的品牌，它们是对那些想要这样进行扩张的管理者的警示。

　　在采取品牌延伸行动之前，企业或品牌管理者应该先考虑以下几点：

　　1）确定这一行动带来的回报是否值得去冒这个风险，机会有多大？

　　2）品牌在新市场中应当保持它现有的市场位置，还是给品牌重新定位更好？

　　3）品牌延伸是不是一个更好的选择？

　　一般情况下，企业应该尽可能避免使用垂直扩张方法。这个概念本身存在着内在的矛盾，因为品牌资产在很大程度上是建立在它的形象和对它的价值判断上的，垂直扩张会很容易破坏这些特性。但是“永远不”不是绝对的。管理者会发现他们面临着这样一种处境，既有正在出现的机会，也受到战略威胁，而采用垂直扩张以外的其他替代方式，可能会带来更高的风险和成本。此外，也有一些品牌曾完全成功地进行过垂直扩张。如果对成本和回报进行评估之后，你仍然决定进行垂直扩张，那么，行动时也要谨慎。而且，必须要牢记，你的挑战最大的是如何在利用新机会的同时，发挥和保护原有品牌的价值。

　　一、第一种方式：进入次一级市场

　　让我们首先考虑把一个品牌（这个品牌多是中高价位的情况）扩展到低价位市场的情况。有时候，这种机会多出现在一个品牌现有的销售渠道中。例如，通过超级市场销售的某类产品的低价位市场的迅速扩大。更常见的情况是，机会是由公司自己的低成本销售渠道创造的，或是与之相伴的，企业必须做好准备，通过这一渠道销售产品。专业的超级市场，象沃尔玛公司这样的折扣商店都是很好的例子。还有，直销已经改变了计算机行业和其他行业的成本结构，同时也供了进入低价位市场的途径。

　　有谁会不受将其业务转向或至少部分转向这个规模庞大并在不断增长的低价市场的诱惑呢？这种垂直扩张能使产品销售量增加，并产生规模效应。除此之外，它还可以使你免受自营商标产品、以价格为核心的品牌竞争者及低质量进口货的威胁。而且，品牌转向次一级市场很容易——有时候是不知不觉的。移向次一级市场的行动所带来的危险是，一旦一个品牌的名称与次一等级的产品联系起来（即使这次行动只代表着价格或者性能的轻微改变），它都会冒失去其高定价（并据此推知到高品质）品牌地位的风险。

　　让我们来看看一个例子：

　　“森达是皮鞋类品牌的中档品牌”已经在消费者心中形成了印象，尽管森达皮鞋品牌被描述或者在传播战略上要提高档次，但人们对它的态度并不会马上发生改变；而与此形成对照的是，如果当森达被描述成或试图要进入低档市场，或者甚至是进入主流的消费市场时，人们会对它的印象变糟，甚至认为是被欺骗了。

　　因此，避免进入次级市场引起负面效应的一个办法，就是推出一个新的品牌。森达推出好人缘（一种产品与森达的款式相近，但价格比其低20%—30%的中低档品牌）。这个品牌凭借它自己的力量取得了巨大的成功。

　　然而，推出新品牌并不容易。首先，创造一个新品牌（建立知名度，创立品牌定位和品质的概念，及发展消费群）是非常昂贵的，经常是无法负担的昂贵。在价格竞争中，无法把价格保持在足够低的水平，经弥补其品牌资产的缺乏。其次，新的品牌面临着销售障碍。公司必须说服零售商相信，这个尚未站稳的低价品牌可以存活下去，而且还能为零售商增加价值。零售商们可以拒绝销售一种无法提供成熟的品牌资产的新产品。

　　★对整个品牌重新定位

　　如果创办一个新品牌不是一个可行的选择，管理者可以考虑利用他们现有品牌的影响力的方法。有几种可能性：一种就是在新的市场将整个品牌重新定位。这样做最直接的方法就是降低品牌产品的价格，此法可称为“万宝路方式”—以纪念在1993年4月2日万宝路这个品牌降价40%从而令股票市场产生大震动的行动。宝洁公司的“帮宝适”纸尿裤，亚马逊书店和以及国外的家电品牌伊莱克斯、松下等，在面对中国价格导向的竞争者和强大的零售商时，都采用了“万宝路方式”来提高其竞争力。

　　但是，这种方法会非常危险。首先，降价隐含着巨大的财务问题。例如，20%的降价，超过了大多数品牌的全部获利能力，并对那些有超额利润和超高定价的品牌造成相当大的压力。除此之外，竞争者（尤其是处于弱势的竞争者）没有别的选择，只好以同样幅度或更大幅度永久降价。价格战是非常真实的威胁。

　　其次，“万宝路方式”会对品牌形象造成巨大损害。降价可能会使价格成为竞争的基础，从而强化了消费者对一个品牌缺乏独特的概念认识——尤其是在质量上。这个行动后来被证明是不成功的。所以公司决定要扭转它的形象，并以更好品质的产品和更高的价格标签来提升菜单的档次。然而，消费者不接受这种做法。显然，想把一个已经牢固的低价形象转变成更高档次的东西，也不是一件十分容易的事。

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