怀着对商业企业改革实践的关注，带着大中型商业企业在当前市场环境中如何寻求新发展的问题，1997年5月，我们来到武汉，对武商集团进行了实地调查。

　　武商的发展目标，是要成为“多功能、综合型、国际化、高效益”的企业集团。早在1986年刚刚开始进行股份制改造的时候，武商已经在探索集团化的思路，当时注册的企业名称叫做“武汉商场股份有限公司(集团)”。但那时，武商人对集团的理解仅仅是资本的联合。随着我们国家改革的深化，随着社会主义市场经济秩序的逐步建立和不断完善，随着现代企业制度的确立，武商人认识到，国有大中型零售企业发展的趋势，一是要有规模，二是要多业发展，三是要开发连锁。从1992年以来，武商先后提出了“三个坚持”的发展思路，所谓“三个坚持”，即坚持一业为主、多业发展，坚持创造效益靠规模、占领市场靠连锁，坚持发展商业规模与开发房地产业相结合。几年来，武商开拓出了“商品经营、资产经营、资本经营”的经营格局。目前，武商已经初步构造为由多个经营实体组合成的多元化企业集团的模式。集团包括1个核心企业(武汉商场)、4个全资企业(进出口公司、武商超市、三角路购物中心、东方快车)、6个中外合资控股企业(华信房地产开发公司、武汉广场购物中心、武商百盛国际批发中心、东舜房地产开发公司、永安儿童购物游乐中心、阿华美制衣公司)和46个连锁企业(加盟店40家、超市6家)。

　　在86年一92年期间股份制改革基本完成以后，面对国家大力推进现代企业制度建设的决策和改革的深化，武商充分认识到，新一轮流通革命即将到来。在这一轮革命中，少数大商场一统天下的局面将会结束，代之而起的将是几十家大商场的“规模大战”、“环境大战”和“争夺消费者大战”，在这场不见硝烟的战争中，现有的大商场要么是在竞争中不断发展、完善自己，要么就是被竞争无情地淘汰。基于这一认识，武商制定了“三步走”的中长期发展规划：

　　第一步，1993—1996年，是抓项目、打基础的阶段。其战术是以开发房地产为手段，建立一批规模巨大的经营门店和一大批连锁店，形成一批新的商业网点。

　　几年来，武商集团参与在武汉商场附近建设武汉市场，投资控股建立了武汉广场购物中心(武汉广场的裙楼)，该中心总建筑面积6．4万平方米，1—8层营业，已于1996年9月28日开张。投资控股建立了总建筑面积6万平方米、计划在今年8月开业的武汉百盛国际批发中心，把批发作为零售的后盾、零售作为批发的窗口，促进零售与批发的同步增长。武商集团还投资控股兴建着由7栋公寓、1栋商贸大厦组成的多功能、高品位的住宅小区武汉东舜花园。

　　1992年，武商就曾在湖北省安陆、长阳搞试点，形成连锁经营的雏形。1994年，武商与湖北省内一批城镇中小型商场在“三不改变”(不改变原有企业的法人地位、不改变企业性质、不改变隶属关系)和“四个统一”(名称规范统一、门面装修统一、零售价格统一、进货渠道统一)的原则上正式签订了武商集团加盟店合同。经过几年的探索和发展，武商最后选择了投资少、风险小、市场覆盖面大的连锁形式——农村加盟店作为发展方向。对连锁店，武商集团从经营模式、管理经验、服务方式和促销手段上全方位地输出“武商软件”。在货源供应方面，武商集团在武汉商场自身经营的10万余品种的基础上，增加了数千种适应农村需求的中低挡商品。在价格方面，实行微利销售、保本销售，为加盟店提供从选货到送货的一条龙服务，极大地提高了加盟店进货的积极性。

　　到1996年，武商集团顺利完成了第一步战略的各项目标，为公司的下一步发展打下了良好的基础。1996年，集团资产总值比1995年增长10％，净资产比1995年增值1．14亿元。目前，公司总股本为2．89亿元，资产总额为17．3亿元，净资产超过10亿元。集团公司拥有全资企业4家、控股企业6家、参股企业16家、超市6家、加盟店38家，经营范围横跨商业零售、房地产开发、物业管理、餐饮娱乐、制衣、进出口贸易等行业。

　　第二步，1997年—2000年，是抓规模、求效益的阶段。其战略目标是要在2000年实现销售100个亿、利润6个亿，形成集科工贸为一体的综合商社。在这个阶段，将使现有的项目产生规模效益，并把每年获得的利润投入集团发展的新项目，以控股、参股、兼并、收购等方式参入实业的开发，以此来保持企业的滚动前进，形成良性循环的大集团模式。其战术，一是壮大，二是发展。具体方法为：

　　1、扩大商业经营规模，产生“扎堆”效应。要充分发挥已竣工项目的经营功能，产生新的效益增长点，使武商发展成为全国最大的商业企业之一。

　　去年，武商集团的全资子公司武汉广场购物中心在武汉商场附近开业，和武汉商场共同构成了1+1＞2的“扎堆”效应。因此，集团决定使用配股资金，将位于同一地区的武汉世贸大厦l-12层买下，开辟为新的商场，并在武汉商场、武汉广场购物中心和世贸大厦这三个商场之间建立空中走廊，使之形成总营业面积达到15万平方米的一家巨型商店，即形成“武商一条街”，成为商流、物流、客流最集中、规模最大的全市性购物中心区。

　　2、继续开发农村市场，产生“网络”效应。武商集团计划近年内在湖北省72个县市各建立一个加盟店，形成覆盖全省的销售网络，最大限度地实现连锁效应，通过各县市的加盟店，把武汉商场及其业务继续延伸下去，形成更大、更多的“网络”销售层次。

　　3、积极探索开发实业，适时适量开发房地产，培育进出口贸易，加大资本运行力度，稳步向综合性商社发展。武商计划选择一两个科技含量高的专利产品，兴办工业区，并慎重选择几家兼并或控股企业。

　　第三步，2000年—201O年，走出国门，实现国际化经营，初步形成跨国公司的模式。其战术是：先进后出。所谓“先进”，是指引进外资企业，引进资金、技术和管理，这也是国际化经营的一个方面。武商现有的6家中外合资企业，基本上是按照国际化的模式来经营的。所谓“后出”，是指由于现阶段国有商贸企业的机制还不能与国际接轨，企业也缺乏国际化经营的人才，因而近几年还没有条件走出国门。“先进”是为“后出”作准备、打基础、创造条件。

　　10年来，武商集团在不断的实践和探索中，创造了自己独特的经营模式，在众多商业零售企业的激烈竞争中脱颖而出，创造了巨大的经济效益和社会效益。他们的成功，给商业零售业的进一步改革带来了什么样的启示呢?

　　启示之一：建立和不断地完善现代企业制度，是企业实现持续滚动发展的基础。

　　由于武商集团的产权改革进行得比较早、比较好，这就使他们得以抓住改革带来的机遇，迅速发展起来。目前，全国范围内国有大型商业零售企业的股份制改造已经基本完成，现代企业制度在许多企业中已经基本确立或正在确立，国家与企业之间的关系，所有者、经营者与企业广大职工之间的关系已经基本理顺。但是，社会主义市场经济的实践要求我们不断地完善企业制度、完善企业经营机制，不断解决新问题，即不断创新。10年来，武商集团正是保持了不断创新的精神，才在市场经济的激烈竞争中保持着领先的地位。

　　启示之二：一业为主、多业发展的集团化、多元化经营模式是大型商业企业持续滚动发展的重要保障和必然趋势。

　　在旧体制中，商业就是商业，工业就是工业，人们因见惯了这种刻板的模式，便在头脑中形成了同样的思维定式。武商集团勇于开阔思路，从企业经营的实际出发，顺应市场经济对企业发展的要求，提出并坚持了“一业为主、多业发展”的战略，几年来，使企业实现了持续滚动发展，最大限度地实现了企业资产的增值。他们的实践，证明了“一业为主、多业发展”是大型商业企业发展的重要保障和必然趋势。

　　启示之三：创造集团所属商场的“扎堆”效应，是大型商业企业获得规模效益的良好方法。

　　众所局知，上海的南京路、淮海路，北京的西单、王府井，是商店“扎堆”的地方，因此客流如潮，大小商店生意兴隆。武商集团独具慧眼，大胆地把众多商店“扎堆”于繁华地带的经验用于自己的新商场和新商业区的建设中，创造了集团所属大型零售商场“扎堆”经营的模式。产生了集团所属商场l十1＞2的“扎堆”效应，值得众多大型商业企业借鉴。

　　启示之四：不要小看了农村加盟(连锁)店的“网络效应”和发展潜力。

　　建立农村加盟(连锁)店，投资少、风险小、覆盖面大，具有很大的市场潜力，是连锁商业建立广泛的经营网络、着眼于长远发展所不可忽视的力量。

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