一、龙虎之战不相让

　　这场本田一亚马哈之战的导火线是轻便摩托车。在这此之前，摩托车大致可分成三种类型：一种是警察或体育比赛用的大气缸运动型摩托车；第二种是当作交通工具的实用型摩托车；第三种是纯粹用于消遣玩乐的娱乐型摩托车。到了70年代中期，日本的摩托车生产企业发现，一种造型小巧，启动方便，适宜于女性或白领人士通勤使用的轻便型摩托车很有发展潜力，便争相开发、生产。

　　最早发现这一市场并推出产品的是本团。早在1966年，本田就推出了欧味十足的“小本田”(Little Honda)，以后又陆续推出了“查利50”、“罗密欧”等多款小型摩托车。1976年2月，本田推出的售价仅为63000日元的 Road Pal轻便摩托车，别出心裁地借意大利著名影星佐菲亚。罗兰的喝彩声大做广告，结果广受女性消费者欢迎，十分畅销。从而成功地迎来了一个所谓“轻便摩托车时代”。一如我们眼下上海的助动车大流行。

　　亚马哈对这一市场的判断却稍逊一筹。直到本田的轻便摩托车已经成为日本女性消费者的“宠儿”时，才幡然醒悟。在1977年3月推出了一种“并步式”(Step through)轻便摩托车，穿裙子者不用跨腿即能骑乘，售价为69800日元，显然是冲着本田的“Road PaI”来的。从此，本田和亚马哈的摩托车市场争夺战拉开了序幕。

　　亚马哈推出轻便摩托车虽然比本田晚了一步，但由于其产品的独特性，再加上借日本名演员大做广告，打开局面还是成功的。在激烈的竞争中，双方针对自己产品的安全性大肆宣传。本田说它的产品是跨腿骑乘，刹车时能立即用脚着地，十分安全。暗指亚马哈的并步式轻便摩托车缺乏安全感；而亚马哈亦不示弱，强调自己的产品“重心低，所以更安全”。你来我往，好不热闹。

　　这时，由于本田开始将注意力转移到同美国合资、在俄亥俄州建立本田工厂以及在意大利贝卢诺建立销售中心上面，从而牵制了轻便摩托车开发方面的精力，使得亚马哈产品长驱直人，在日本摩托车市场上的占有份额节节上升。1981年，本田和亚马哈在日本的摩托车市场上的占有份额分别是39．3％和36．3％，相差无几。

　　“再紧一步，我们就能赶上并超过本田。”亚马哈社长小池久雄胸有成竹地说。

　　轻易获胜使亚马哈决策层出现了轻敌思想，不顾实际地提出了“建立年产400万辆生产体制，夺取市场首位”的口号，意欲挤走本田，独霸日本的摩托车市场。

　　1982年，亚马哈一举投入300亿日元，建成袋井第二工厂，为建立年产400万辆生产体制打下基础。

　　二、不识时务难成器

　　正当亚马哈全力以赴，大规模扩建工厂，提高生产能力，以实现年产400万辆摩托车的目标时，本田已不再袖手旁观，白白拱让日本的摩托车市场了，而是重整旗鼓，实施反击，不断开发新产品，强化销售网络，意在夺回失去的市场份额。

　　本田毕竟是日本的摩托车之王。1982年，本田摩托车的市场份额又回升到45．8％，亚马哈则降至32．8％，进入1983年，一升一降，两者的差距更大。

　　本田的实力之强还体现在开发新产品的能力上。1981年，本因推向市场的新品摩托车为27种，1982年和1983年都是45种，每月总有3至4个新产品“亮相”；而亚马哈1981年、1982年和1983年推出的新品种分别为21种、27种和24种，明显不及本田。这点连亚马哈的技术开发人员也甘拜下风：“本国的变化实在太快了！”

　　建立“年产400万辆生产体制”实属有勇无谋之举。亚马哈决策者没有认真分析市场情势，以及竞争对手本田产品市场占有份额下降的原因，在顺利的形势下缺乏冷静思考，一味追求产量，以致铸成大错。

　　80年代初期，日本经济进入萧条时期，社会购买力开始下降。亚马哈提出增产口号不久，便出现生产过剩现象。但亚马哈仍未醒悟。1980年至1981年两年间，亚马哈的摩托车增产数量为43万辆，大大高于其他摩托车生产企业。大量的摩托车卖不出去积压在工厂仓库里，工厂仓库满了怎么办?摩托车不同于汽车，可以置放露天，外露的仪表、发动机等日晒雨淋，极易生锈。于是有人想出了借用农家的水果仓库来堆放的办法，一时成为一大新闻。当时人们估计积压在工厂、销售中心和农家仓库中的亚马哈摩托车将近100万辆，这对年产220万辆摩托车的亚马哈来说可不是一个小数目。摩托车是时麾商品，流行的季节卖不出去，待过了流行期后，其命运就可想而知了。

　　更糟糕的是，亚马哈并没有从产品严重积压现象引起警觉，断然采取大幅度减产措施。1982年的产量仅比1981年减少12万辆，仍达236．7万辆，且削减的重点放在海外工厂。

　　当年日本的企业界评论说：“实际上在1981年底已见胜负了，可是亚马哈觉得面子上挂不住，还是硬挺，反而加重了创伤。”

　　三、“一将无功万骨枯”

　　1983年1月，亚马哈社长小池久雄在新年记者招待会上，一改往年新年见面会上喜气洋洋的神态，沮丧地宣布认输。他承认：“就本田的商品开发能力和销售能力来说，亚马哈简直不是它的对手。”

　　同年2月，日本通产省充当“老娘舅”，撮合本田和亚马哈达成协议，宣布那场摩托车市场争夺战结束。在本田社长河岛喜好面前，亚马哈社长小池久雄低声下气地表示：“今后两家公司一定要为世界正常化而努力。”为本田一亚马哈之战划上句号。

　　这场市场争夺战以亚马哈的失败而告终，亚马哈付出的代价是沉重的。根据亚马哈1983年4月作出的年度决算，当年的销售收人为4310亿日元，而上年同期是5158亿日元，当年经营利润只有2亿日元，而上年同期是189亿日元，已到了借债度日的地步。仓库中堆积如山，多达上百万辆摩托车最后亦只能作降价处理。　

　 1983年5月，亚马哈终于作出减产、裁员和调整库存的决定。当年削减产量30％，年产量降至150万辆；解雇300个临时员工；从生产流水线上调离700个员工充实到销售第一线去；停止招工两年并开始削减管理层干部。

　　当年日本企业界评论亚马哈的这次惨败是“一将无功万骨枯”。当时，亚马哈集团的最高决策者是会长川上源一，该人独断、专横，在滨松经济界中有“滨松的阿明”之称，阿明当然是指那个曾飞扬拔扈、不可一世的非洲独裁者。川上源一才不管别人怎么称呼他。本田一亚马哈之战失利之后，他便大规模调整亚马哈高级管理层，寻找“替罪羊”。小池久雄被迫让出社长位置，降为一般董事，由江口秀人继任社长；原负责总务及销售的荒田忠典常务董事亦降格为一般董事；除此之外，另有8名常务以下高级管理人员被裁减。但川上源一的这一裁员措施并未挽救亚马哈的经营危机。1983年8月1日，他也只得发表一纸“引退宣言”恋恋不舍地让出大权。

　　本田和亚马哈的摩托车市场争夺战虽已过去十多年，但留下的教训却是深刻的，那就是：企业经营行为要以市场变化为导向，正确判断市场的需要。正如著名营销学家菲利普·科特勒所言：“市场的胜利者是那些认真分析市场需要，辨别时机和为目标顾客制造超越竞争对手的富有价值的各种产品的人。”诚哉斯言。 ■

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