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白酒市场组织的关键环节 市场组织是通过产品及其分销渠道组织将销售目标转化为实施体系的过程。本文通过对产品及其分销渠道组织的论述，系统扼要地阐述市场组织过程的关键环节。 一、目标确立与产品组织 1．市场细分 市场细分是市场组织过程中最重要最常用的工具，通过市场细分可以将各档细分市场的轮廓清晰地展现出来，也为其它工作提供了明确的分析框架。尤其是用市场细分来分析市场研究结果对于发现与归纳市场机会有着很大作用。以市场细分来分析市场研究结果时，企业可以暂不考虑自身的资源状况，甚至可以假设自身的产品结构是完备的，这样做对于更广泛地发现市场机会非常有利。更多的市场机会对于制定销售目标以及组织产品都能提供更宽阔的选择空间，尤其是在质量差异很小的中高档白酒市场。在此，我们假定企业对拟开发市场的容量、竞争强度以及特征价格是基本了解的。 2．目标市场选择 目标市场选择是市场组织最重要的环节，直接决定了企业的销售目标并为产品组合勾画出清晰的轮廓。制约销售目标的客观因素主要来自两方面：资源与竞争。在资源方面，除资金外主要制约因素是可利用的专有营销资源（如专有经验曲线、独特的开放经验、市场研究能力等），营销资源配给合理的企业，将大大降低对资金的需求；在竞争方面，可量化的制约因素主要是竞争强度（单位竞争投入与特征价值之比）。通过对市场容量、竞争强度、特征价格以及相应目标产品的生产成本进行综合分析、对比、研究后，可以明确得出量化的目标市场的参考份额、利益贡献、价格弹性和竞争投入。例如，通过对各目标市场容量以及特征价格之间的比较可以清楚地看到各个细分市场对市场的利益贡献，简单加权后即可间接地折射出对应的目标市场对企业的利益贡献，也为企业竞争投入提供了量化依据。 对于绝大多数白酒企业而言，在单一细分市场上从事密集营销风险很大，这是由恶性竞争的现实环境所决定的。特别是在企业的资源允许有较高的销售目标时，就必须把市场范围扩展到更多的细分市场（如低档、中档及高档价位市场），通过对所选择的细分市场进行再次细分（如以酒精浓度），充分结合企业资源，从中选择出若干种既有竞争力又符合战略目标的市场，以构成实现销售目标的产品组合。 3．产品组织 目标市场确定后，目标产品的轮廓已经非常清晰，此时能否给产品赋予较强的竞争力，就显得尤为重要。因此在产品组织工作中除了包装选择、生产组织等内容外，还要在调整口味亲和力、确定执行标准、竞争定位以及初始产品储备等方面做出相当的努力。 由于目前的勾兑技术已较为成熟，如果条件许可，组织适当的盲测以调整产品的口味亲和力是十分必要的，对于提升产品的竞争力很有裨益，特别是对于战斗品牌。关于竞争定位，那些资源充分对于市场开发又“势在必得”的企业应该引起足够的关注，因为如果能设计出针对性很强的战斗型产品，对于“势在必得”会帮助极大。执行标准不能仅仅停留在“自然”使用阶段，因为它本身不仅是市场教育的好素材，也是特定环境下攻击“坏的”竞争对手的工具（如：在竞争成本居高不下情况下，常常要逼迫坏的竞争者组织低价原酒），所以应该认真对待。 4．销售目标 确立销售目标是赋予市场战略以实践意义的前提。销售目标是一组包含了所有目标市场的、各种参考份额的集合，当目标市场确立后，销售目标也就自然确立。表达销售目标应该使用一组系列的目标销售量与目标销售额（隐含几乎所有目标市场讯息），而不是单独的一两个数据。例如：目标销售总量可以直接度量市场开发的规模，而目标销售总额与目标销售总量的比较则可以很好地评估产品结构是否合理。 通常情况下，不同的目标销售总额与目标销售总量的比值所对应的产品及其分销渠道组织之间有着明显的差异。随着比值的增加，整体选择倾向趋于更高档的市场，目标产品价格将需要更大的弹性，组织分销渠道也更强调控制化（相对于规模化）。 针对同一个目标市场，不同阶段的产品及其分销渠道组织之间也有明显的差异。随着营销进程的深入，各种目标销售量与目标销售额之间相对于导入初期的差异日趋明显，针对这样的情况，在检讨营销工作的同时，产品及其分销渠道组织也应该开始从探索型向目的型转变。 二、分销渠道组织 组织产品组合的分销渠道是实施体系的规划过程，是市场战略向市场实践转化至关重要的环节。 1．营销模式选择 代理制 以利用市场现有分销体系为主。由于最上端的渠道成员担当着渠道组织与实际管理者的角色，因此，代理制对销售区域及其代理商的选择有着很高的要求。例如，要求代理商的未来实践要与企业市场战略高度吻合、对其它代理产品强烈的排斥性等。在利益范围方面，要求严格界定销售区域，尽可能从根本上避免代理商相互之间的利益冲突（窜货现象的根本原因之一就是销售区城界定不明确）。在销售区域内，需要分析自然的利益结构，必要时加以妥善引导，使之尽量符合企业发展战略。此外，企业还应该有可行的间接控制或引导机制。 直销制 与代理制相比，直销制要求目标产品的分销体系更其有目的性与互补注，更能体现企业营销策略；要求企业对市场推广及控制必须具有直接手段。在结构上直销制要求其直接控制的分销网络具有清晰的主线结构并逐步形成排它性与一致性，使分销渠道带有明显的企业特征。在组织上直销制通常要有意回避实力过强的经销商，对单一成员的推广能力不做过高要求，而是培养分销渠道的整体推广能力。此外，对营销资源的需求很高。 直销制的目的就是要从市场中瓜分出在一定的时间内是企业自已的、具有明显的产品排它性、行为一致性的分销体系。 代理制需要相对完备的组织策略；直销制则需要强有力的组织执行。在纽织分销渠道之前，企业应根据自身的发展需求做出决策。 2．阶段性组织目标 市场开发是一个循序渐进的过程，在产品导入期间产品的绝对份额通常很低，销售利润对渠道的驱动作用很小，在此期间组织分销渠道的密度不易过大，否则过低的平均销量很有可能打击渠道成员的推广信心，这对于疏通渠道是非常不利的。反过来，随着营销工作的不断深入，产品的销售势头渐好，如果这时缺乏拓宽分销渠道准备，而是依赖于市场的自然作用，不仅不利于进一步营造表象，势必还造成营销效果的浪费。因此，前期规划分销渠道的过程，要充分考虑到开发市场的阶段性特征与阶段性需求，为各阶段的连续过渡（衔接）储备必要的渠道资源。 概括来讲，分销渠道的阶段性组织目标主要包含阶段性销售区域与阶段性渠道规模。 针对阶段性销售区域规划分销渠道 在销售各阶段，销售区域的发展受制于企业营销资源配给。通常而言，在产品导入初期需要把各种营销资源集中在某些重要的对市场影响较大的局部区域（如市场中的“源”、“汇”），并着重启动这些市场以求加快市场的营销进程，这就必然要求前期的分销渠道规划必须具有导入特征；另外，前期的分销渠道规划还要有发展特征。这是因为，在产品的导入工作结束后，其营销效果将超出重点区域，如果通过自然的方式扩大产品的销售区域，营销效果浪费是非常大的。因此，应该预留出必要的渠道，组织可行的衔接策略，做好迅速扩张销售区域的准备。 针对阶段性市场发展规划分销渠道的规模 在各销售阶段，分销渠道的规模受制于市场的发展状况。产品销售期间，安全的市场份额需要产品能够更密集地覆盖目标市场，要求分销渠道要有充分的宽度（规模）。问题是在产品导入期间，疏通渠道要求有相对快速的产品流动以保证渠道成员有较高的利润回报，这样在规划分销渠道的过程中，又必须对分销渠道的规模加以严格控制。由此可见，由于市场发展是一个循序渐进的过程，均衡的原则就变得格外重要，它要求我们在规划分销渠道的过程中应该设计出适合于阶段性发展特征的渠道规漠。 3．层结构规划受成本、渠道利益需求以及消费者购买能力限制，目标产品分销渠道的组成过程，必须要考虑价格体系的控制，否则很有可能使目标市场的选择失去战略意义。结合产品的销售过程，很容易发现影响价格体系变动的主要因素，如促销、广告、维护以及各环节利益需求等，最终都要分摊在产品价格中。从集道结构的角度上来看，层的规划越清晰这种分摊就越容易控制。另外，任何一个企业或经销商都不具有将产品直接输送到所有终端的能力，产品到达消费者手中就必须通过一层一层的销售环节。因此，清晰的层结构是制定、贯彻与维护销售政策（如利益分配政策）的基础，脱离层结构的分销渠道政策也就不存在价值。在组织分销渠道时能够规划出清晰的层结构，更可以凸现分销体系的竞争力。 规划层结构的关键是结构是否合理，而不一定要采用更少的层级。不过在竞争强烈的区域内，原则上分销渠道的层数越少越好，这样既便于缩短产品的渠道滞留时间、把握销售时机，也便于市场管理。在通常情况下，如果企业对市场的了解是深刻的，对各级经销商的能力是了解的，采用三级（在局部区域甚至是二级）结构是能够完成销售目标的；如果对市场的情况了解较少，在规划层结构时就必须要预留调整的余地。 4．规划利益链 规划利益链就是通过自身产品与分销渠道各层之间建立一种利益分配机制。利益链规划应包括产品在渠道各环节的直接销售利润和企业拟分配于渠道各环节的返利、进货奖励、促销等隐含利润，来源于目标市场的选择及目标产品的价格弹性，其结果不仅受竞争因素的强烈影响，通常还需要根据产品销售阶段的变化进行调整。 在产品导入期间，为了激励分销体系推广产品，企业往往给予较大的价格弹性及返利空间以弥补微小的利润总额，这段时间渠道利益主要来自于“投入”；随着市场份额不断扩大，销售利润逐步满足分销体系的利益需求，必须相应地规划向平稳过渡的利益链转换机乱而把利益的主要来源转向“产出”。 利益链具有强烈的对比性，在规划的过程中，需时刻关注竞争现状与竞争趋势，通常主要竞争产品在渠道层级之间利益分配的现状，有着明显的借鉴意义。在理论上，新产品的利益链的最基本要求是与主流产品持平；在实践上，由于两者的销售量远不具备可比性，因此必须采取先高后平衡的方式，甚至在必要的情况下，还需设计对主流产品具有攻击除的利益链。此外，由于潜在竞争者是未来市场资源的主要争夺者，因此在规划利益链时有必要参照它们的利益链结构。规划利益链时，企业非常需要关注一个普遍存在的现象：推广期间促销手段的过度使用，使下级渠道成员习惯于以进货价出售产品，一旦产品进入正常销售期，随着促销品的消失，下线渠道成员的利润将成为零。规划利益链时，必须留有相应的策略，同时还要考虑各区域之间的一致性问题。 5．分销渠道成员选择 在实际工作中，组织分销渠道是否顺利在很大程度上取决于是否了解渠道成员的需求并有适当的渠道策略。由于各成员间的状况千差万别，我们又不可能针对每一个具体单元制定渠道策略，因此如何更好地把握并利用成员的需求共性以及需求趋势（潜在需求更为重要）是组织工作顺利进行的关键。另外，组织分销渠道的主要目的是更多地攫取市场资源（这也是衡量分销渠道优劣的主要标准），所以各成员的资源状况以及他们对市场资源再分配的影响力是成员选择的主要依据。由于各阶段的策略需要成员的经营行为来体现，因此考察成员的市场行为方式同样是必要的。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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