2001年3月，经过对川池酒的系统策划，该品牌在江苏的部分市场取得了优异的成绩。公司的董事长从美国回来，头脑一热，下令“把红旗插遍江苏市场的每一个角落”。他的理由很简单，现在是好时机，我们走出了困境，为了发展，为了把竞争对手甩开，我们要扩张！为了插红旗，已经很久没有在国内的董事长亲自飞到江苏卫视，签下了3个月120万的广告合同。我的天！当时我力劝无效，只好硬着头皮指导销售公司的副总经理开始在江苏跑马圈地。20人的招商队伍立马成立，匆匆培训后上岗，很快，销售公司的副总经理不断带客户来到公司总部。董事长亲自接待，谈政策，谈促销，一番吃喝玩乐。在广告轰炸的第二个月，江苏各地的经销商基本确定——我坚决反对匆忙导入市场，但是，在董事长的坚持下，江苏的一面面红旗飘扬起来。三个月的广告轰炸很快过去，新市场的导入却变成一锅杂烩：缺人，缺促销品，缺产品——大量的抱怨直接充着董事长去了。董事长慌了，也烦了，丢下一句话——“老何 你是对的，你来收拾吧”就坐上飞往美利坚合众国的航班，我的天啦！经过艰苦的善后工作，在抢地盘招商实施5个月后，我只留下了这次招商中的两个区域市场，其余全部砍掉！为此，算上广告费，产品回收、市场导入费用、死帐，“插红旗”整整花了500万！一直到2002年销售年度结束，我们总算从其他市场的销售利润中填补了这个巨大的窟窿。

　　在酒类区域市场中，一般说来，一个区域市场市场占有率、销售额、品牌表现最优秀的酒类品牌不会超过三个。一些新品牌在进入市场后，在广告攻势、终端攻势、促销攻势不能奏效或者不完全奏效的时候，常常利用已经立足的市场为中心，开始抢地盘。抢地盘的主要方式有：

　　1、利用样板市场或者准样板市场的影响力，通过造势，辐射到周边的区域市场，开展招商活动；

　　2、利用强制性手段，逼迫销售人员在销售核心区域附近开展抢地盘招商活动；

　　抢地盘招商有点类似圈地运动。在竞争的压力下，企业不顾自身资源，不顾市场状况，为了所谓的市场份额，竞争需求和品牌表现，不断扩大销售区域，而对招商的质量，招商后的市场推广的难题却估计不足，最后造成市场的全线衰败。

　　酒类区域市场的招商仅仅是开拓市场的第一步，而后续更多的销售跟进、品牌表现、竞争对策等在品牌的成长中起决定性的作用。同时，由于大量的同质化产品，同质化品牌的竞争，酒类市场给新品牌留下的空间并不大。因此，在新的市场，经销商成为酒类市场的稀缺资源。很多企业感慨——找到一个好经销商，等于市场成功了一半！但是好经销商在哪里呢？凭借短时间的招商和强制性的灌输能不能迅速地找到和企业匹配，和品牌匹配的经销商资源呢？这里有太多的不确定性。因此，区域市场抢地盘的招商质量是值得担忧的，酒类区域市场抢地盘招商模式是值得怀疑的。

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