面对飞速发展的市场环境, 许多企业的CRM实践会涉及到各种各样的战略性转型: 从产品为中心的到以客户为中心的企业理念的转型, 从直线化,多层次化内外沟通到扁平化,网络化沟通体系的转型, 从以交易为基础的销售向以关系为基础的销售转型, 从大众化营销到精准化营销的转型, 从标准化服务到差异化,个性化服务的转型, 从平行市场通路到整合市场通路的转型等一系列的管理与业务转型.　 每一种变革都牵涉到变革管理。 但不少管理者还没有意识到，变革管理也是一门学问， 需要专门的流程与技能与专家协助来实现。

　　Gartner在今年二月份的一份报告中指出，目前众多企业实施的CRM项目将继续使用户失望，因为其中缺乏完整的变革管理。按照Gartner研究总监Kirkby的说法，目前各企业用在变革管理上的费用通常占CRM项目总预算的10%，这是远远不够的。企业应当将项目一半的费用用于诸如培训这类变革管理活动上。

　　这个要求对中国企业可能太苛刻了，大多数的中国企业的花费大多用在软硬件和系统集成上了，连项目规划都常常不在预算中，遑论什么变革管理！

　　但据笔者观察，恰恰是这样的变革管理是中国绝大多数企业更加需要的。在管理的三个要素，组织、流程与技术上，CRM项目，甚至许多过去看来属于纯IT项目，对中国企业来说都面临着如何让三个方面协调匹配的问题，都面临着如何处理一系列沟通，培训，绩效设计的问题。

　　我们可以看到很多被逼在市场竞争前沿的许多国内企业在作重大决策后完全不存在系统的变革管理。 一纸红头文件， 或一个全体大会，或几级干部会议， 就是一个重大决策的宣布过程。或者决定全国上一个SAP 或 SIEBLE 或SalesLogic系统; 或者决定将十几个，几十个呼叫中心合并成一，建立省级甚至全国集中的超级呼叫中心;　或者将客户服务部成建制划出原有管理序列… 决策一旦作出， 牵涉到IT的就由IT部门负责找软硬件或系统厂商来解决，否则就由各级各部门遵照执行。

　　客户关系管理相关的转型往往具有全局性，持久性，需要从根本上进行重组，改革，变动。把习惯做法, 组织结构，管理序列，工作流程猛然一动，牵涉到撤消，合并，转向，让一大批员工经理不知所然，也不知自己在今后架构里的作用，位置。大家或开始到处钻营，或消极等待对自己命运的安排， 等待下一次的宣布，常常惶惶不可终日，谈不上消化理解企业变革的意义，更谈不上调动为客户着想的积极性，激发出智慧的灵感。比较好一些的企业则沟通的频率高些，会利用公司内部简讯，内部网等加以宣传。但上级经理与下级经理间，经理与员工间面对面的沟通则或则缺乏，或则言不及意。至于根据员工的技能需求改变来设计个性化的培训提升方案, 为鼓励新的行为方式引入不同的奖励机制则更是顾不上了。

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