SINCE 1853　 瑞士天梭表

　　SINCE 1903　 青岛啤酒

　　SINCE 1912　 伊莱克斯

　　SINCE ……

　　企业不断地把目光投到历史的长河中，在SINCE概念里挖掘精神养分，丰富品牌的文化内涵，打造牢固的品牌基石，增强竞争力。人们不仅开始问一个哈姆雷特式的问题：是放弃还是坚持？历史，究竟是品牌的资产还是负担？

　　在第二次世界大战之前，全世界90％的手表产自瑞士。直到七十年代中期，瑞士手表仍然占全世界手表产量的40％。但由于轻视石英手表的未来发展潜力，，瑞士钟表业错失战机，被日本 精工、西铁城和卡西欧等公司发难，一路高歌猛进，攻城掠地，从1972一1979年近10年的时间里，日本电子手表已占领了瑞士在美国市场的5％，欧洲市场的4％。到八十年代，日本成为名列第一的钟表生产国。　

　　面对日本手表的疯狂进攻，瑞士钟表业没有自乱阵脚，而是在积极调整产业结构的同时，没有舍本逐末地全力发展电子表，去以己之短攻敌之长，而是坚持已有的历史资产，牢牢在国际上树立“高档名表在瑞士”的观点，使“瑞士”成为高档名表的代名词，结果成功地维持了瑞士表在消费者心中既定的形象，加强了竞争能力。到1994年，在全球已完成手表出口总值的1068800万瑞士法郎中，瑞士位居第一，日本屈居第三，从而打破了八十年代初日本位居第一的局面，重新夺回了自己的市场份额。

　　1984年，可口可乐为了应战百事“年轻一代的选择”、“不够酷”的广告攻势，决定改变自已已经“老”了的形象，修改配方，推出新可乐。1985年4月23日，行销了99年的可口可乐在纽约市举行盛大的新闻发布会，主题为“公司百年历史中最有意义的饮料营销新动向”。可口可乐总裁郭思达当众宣布，“最好的饮料———可口可乐，将要变得更好”：新可乐取代传统可乐上市。结果遭到消费者的排斥，一场营销噩梦开始。仅以电话热线的统计为例，在新可乐上市4小时之内，接到抗议更改可乐口味的电话650个；4月末，抗议电话的数量是每天上千个；到5月中旬，批评电话多达每天5000个；6月，这个数字上升为8000多个。在被消费者抗议的同时，百事可乐更是迎头痛击，作为老对头的百事可乐，幸灾乐祸地宣布4月23日为公司假日，并称既然新可乐的口味更像百事了，那么可口可乐的消费者不如直接改喝百事算了。

　　此战之后，可口可乐元气大伤，百事可乐与可口可乐销量之比由1960年的１:2.5提高到1985年的1:1.15。1997年以来,百事可乐在美国的销量开始超过可口可乐,在本国市场上与可口可乐开始平分秋色。而所谓的新可乐在1991年才占1%的市场份额。

　　可口可乐更改其行销99年的饮料配方这一行为，使可口可乐公司陷入了空前的品牌忠诚漩涡，被《纽约时报》称为美国商界一百年来最重大的失误之一。

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