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恐怖的品牌－－英雄主义的败落（上） 在这个充满了自大狂和江湖骗子的社会里，他的原创性思想实在是难得的。——《经济学家》 笔者引用《经济学家》这段对德鲁克的评价，一是要求自己尽可能贴近企业的实践，再就是笔者相信我们的观点确实对企业的经营有所原创性的影响，而非那种“贩卖观念的二手商人”。 所谓的英雄主义，在战争社会是激励和领导人们实现政治上的成功而流行的观念。那么，在经济社会中，企业在市场上所要获得的是利润，一种可以分享的成功，这种时候，英雄主义应不应该是一种流行的观念那？通过对大量的企业实践案例的分析与总结，笔者可以坚定地告诉一切组织的领导者：在混合经济社会里的混合市场上，对于组织的发展来说，英雄主义是致人于死命的观念。 班雅公司是大连的最大的装修企业，从负债60万，经过“成吉思汗”式的市场征战，3年时间企业做到销售收入6000万。但从2002年，企业出现的中高层管理人员集体跳槽单干开始，企业就开始危机不断。质量的投诉不断，企业似乎进入了冰封期，每年130万租金的办公大楼由于1—2层装饰材料商场的出租失败而导致这项费用无法报销。直到最近由于媒体对企业的质量投诉的集中曝光，一切真相大白。 如果不能客观地分析一个企业组织的经营行为，那不仅对研究对象来说是不公平的，而且对研究者本身来说，也是一种有害的行为，更严重的是，这种研究的结果将给社会带来有倾向性的传染，就像非典型肺炎一样。 其实，很多企业的英雄主义倾向性情结非常严重。过去的爱多，秦池可以说是被列举最频的几个典型案例。虽然这样案例有很多，但笔者在这里探讨的是，没有英雄主义之后，或者是英雄主义败落之后是什么观念主导企业，进而帮助企业不断克服各种困难，迎接市场的挑战，创造企业利润。 什么是企业的英雄主义？表现的特征有哪些？为什么说企业的英雄主义精神已经败落？这种英雄主义对企业存在什么样的危害那？ 笔者先撇开这些疑问，而要先宣布一个结论，那些所谓的成功的企业，其实是一些市场的寄生者。 有句话，叫做世无英雄，遂使竖子成名。从成功者的对照面 反映出一个答案。寄生者或者叫依赖者，非常清楚市场的环境，更清楚自身的条件。定位问题首先解决。就像可口可乐和百事可乐，如今娃哈哈的非常可乐也采取了这种依赖者的策略，寄生在可乐市场上，而且，娃哈哈很多的企业策略，比如农村市场的开发，经销商的联盟，生产基地的布局，充分运用了寄生策略。也可以说，娃哈哈抛开英雄主义对企业的影响，专注于市场利润的汲取。而像汾煌可乐、农夫山泉却采取了英雄主义式的经营策略，市场的表现就说明了这种差别的后果。汾煌可乐蒸发了，农夫山泉也在摇摇欲坠。 寄生者是不是我们眼中的财富英雄那？曾经我们把那些互联网时期的创业者们称之为商业英雄，现在，这些英雄们已经烟消云散，创业的激情成为了一段痛。而那些寄生者们却活下来了。而且活的很好，很久。 由此，我们会看到比如厦新这样的企业，具有的寄生者的典型特征。厦新成为股市黑马当年就是寄生在影碟机市场上，才造就了惊人的业绩，当影碟机市场崩盘时，厦新也崩盘了。ST厦新现在却又一次找到寄生市场，这就是让厦新火的不得了的手机市场。仅凭一个V8机款，便能够挽救我们的厦新。据中国证券报报道,ST厦新年报以净利润6.069亿元、每股收益1.69元、净资产收益率68.25%的骄人业绩登场，表明公司在2000年、2001年连续两年亏损后，进行的产业转型获得成功，实现丰厚利润的手机产品成为新的主导产业。年报显示，ST厦新2002年实现主营业务收入44.87亿元，同比增长354％，净利润由2001年的－0.78亿元一跃而为6.07亿元，主营业务毛利率由2001年的17.55%上升到37.81%，各项绩效指标均上新台阶。全年实现手机业务销售收入37.0109亿元，同比增长2147%。产品结构上，手机产品、视频产品占销售总收入的比重分别为82.49%、13.10%，占毛利总额的比重分别为98.16%、0.64%，手机产品成为ST厦新主要的利润支撑。2002年厦新A8手机问世，供不应求的景况一直延续到当年7月份，并以全年24万台销量居国产手机型号四强之列，当年厦新手机销量超过200万台。 手机市场其实已经面临崩盘的危险，这一点，如今的厦新开始觉悟了，害怕再一次被卷入旋涡。那么，哪个市场是寄生者的未来选择那？背投和高清晰电视机市场就是下一次的寄生市场。 市场究竟需不需要英雄主义？或是寄生者就是我们的最好选择吗？ 欢迎与作者探讨您的观点和看法，联系电话：0411-2723113，电子邮件： siacgem@soh.com 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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