TY公司是一家乳品企业，它的产品优势是有医学院背景，经营的“功能奶”，尤其是发酵型功能奶，有一定的口碑；营销组织的“核心战术能力”是做订户市场；劣势是投资规模小、设备差，经营成本高，原料供应不稳定；导致产品的价格高、流汁型奶的感观质量不大稳定。我主持营销工作时，开发了两个产品。一是发酵型奶，在该公司主打产品的基础上加入一个“高钙”概念，成为该产品的“升级版”，与原产品同时运作；二是改造一个较差的流汁型奶，加入“保健”因子。结果，新升级的发酵型奶，订价比原产品高出15%后销量仍然大大超过原产品，成为该公司发酵奶的新的拳头产品和最重要的利润源；新升级的流汁型奶，单价提高17%后，销量反而比原产品翻了5倍以上，从一个亏损产品变成了该公司流汁型奶中的惟一盈利产品。至到今天，这两个产品仍分别是该企业发酵型奶和流汁型奶中效益遥遥领先、无人望其项背的产品。

　　后来，我的工作逐步向专职“顾问”过渡，该公司营销方面的继任者依据市场的需要，开发出市场需求量最大的系列乳饮料；但是，企业总体利润反而下降；再继任者打出“口感”牌，把原有功能产品向“口感”方向“升级”，发起“好喝看得见”的促销活动，但由于该公司的核心竞争力恰恰不是口感，以上促销活动实际上是等于放弃自己的长处（功能奶），硬是花钱把软肋往竞争对手的刀尖上撞；企业效益于是进一步大幅度下滑。

　　每当抚今追昔，心里总会不期然地荡起那首流行歌曲《星雨心原》的无奈的旋律：“眼睁睁地看着你，却无能为力，任你消失在市场的尽头，却不能为你做些什么。”

　　案例点评 “产品升级”高下之分，企业战略是标尺

　　正反两方面的事实说明产品升级是一把双刃剑，看似简单，内藏玄机。

　　一、失败原因探讨：动机决定命运

　　产品升级之成败，与“升级”的出发点有极大的关系。急功近利，就极有可能“欲速则不达”。结合本案，产品升级失败不外乎以下因素：

　　1.市场销售额的诱惑

　　产品的“级别”不同，所针对市场的规模就不一样。为了迎合较大规模的市场的需要去“开发”，很可能丢了芝麻又捡不到西瓜。

　　消费者的欲望，既有共性的一面，又有个性的一面。针对消费者共性而开发的产品，如饮料、鲜奶、T恤衫、牛仔裤、彩电等等，市场容量大，产品竞争点少，推广手段简单；针对消费者个性而开发的产品，如饮料中的功能性饮料（如红牛），奶品中的功能性发酵奶，个性化服装，彩电中的带屋顶盒彩电等等，市场容量小，产品竞争点反而多，推广中的变数极多。

　　实力雄厚的企业，往往针对消费者的共性而开发产品，它们以单一的卖点、简单的诉求，占领了广大的市场。如乳饮料行业的娃哈哈、乐百氏，鲜奶行业的光明、伊利。

　　但是，弱小企业千万不能眼红大企业用简单的方法获得大市场。

　　越是表面上简单的诉求，越需要强力的推广，越需要企业的实力。

　　TY公司通过“市场调查”，找到了“市场机会”：知道了“口感”是奶品第一重要的竞争点；打出“口感”牌就能指向规模更大的目标；但是，殊不知，那些机会不是属于你的；别人的机会，正是您的陷阱。

　　产品升级方向和开发方面合适与否如图所示：

　　TY作为弱小企业，真正的市场是在B象限：功能性发酵奶市场容量虽然不大，但自己的核心能力能轻易占据，强大的竞争对手若想进入，就会陷入“牛刀杀鸡”的境地：投入大产出小；奶饮料、鲜奶等属于D象限，进入者要拼规模、拼大广告，还要有优良的生产设施，确保口感的稳定性，这都是TY难以达到的事。

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