《智囊·财经报道》记者（以下简称记者）：海尔在国际上一直享有很好的声誉，企业的运作模式也是很先进的，但为什么还要提倡全面国际化战略？

　　张瑞敏：从企业内部来讲，中国企业和外国企业比较起来，个头都很小，必须长大。这不是你愿不愿意的问题，而是如果你不长大，就没有生存的地位；从企业外部讲，现在国际化的大公司特别是家电行业，到中国不是来销售，而是到中国来安营扎寨，包括有些企业的设计甚至总部都迁到中国来了。如果面对这么多身体比你强壮得多的国际化公司，你怎么办？这正如我们正在开着全运会，突然来了奥运会选手，你参加不参加？你想参加你没这个资格，你没有进入围线；如果你不参加，你永远没有机会。所以对我们来讲，唯一的选择就必须是全面的国际化，就是要潜下心来打造提高你的素质。

　　记者：大家都知道海尔要打造的国际化企业是包括三方面的：管理的国际化、服务的国际化和品牌的国际化。而前些时候，大家纷纷前往海尔学习，而其中之一就是管理国际化的巨大魅力，那么海尔所认为的国际化管理的核心是什么呢？

　　张瑞敏：是人，是员工！现在有很多企业说自己用的管理是国际化的，实际上那只是一种手段。我认为管理的国际化不是一个管理模式，是人，是人的国际化，就是企业把人变成企业有价值的资产，使人能够成为创新的资源，员工的创新就是最有价值的资产。比如设备、资金是依靠什么增值？靠人，只要人有创新的能力，可以使设备发挥出最大的能力，甚至可以超出他的能力。所以这个管理就是人，不在于控制人的行为，而在于给人一种创新的空间。

　　记者：的确，现在很多企业都在喊人力资源，人才大战，但真正能对这一点有清晰认识，并落到实处的却不是很多。

　　张瑞敏：从泰勒提出了科学管理法到现在100多年了，那时科学管理法带动了全世界企业的发展。随后有了福特汽车，根据科学管理法做出的流水线使美国汽车成本下降到每台500美元以下，对整个汽车工业起到了很大的推动作用。但在效益提升和成本降低的同时，也把人变成了机器，这使人的创新能力完全被窒息，工作受到很大的局限。到了八十年代，全世界又推行日本的全面质量管理，因为它很好地解决了这个问题，把原来的人之初性本恶，变成了人之初性本善，他认为每个人都是可以做好的。但与此同时，它也存在一个问题：就是还是在一个封闭的系统里。就是说人在企业里会尽职尽责，一百分，一百二十分地把它做好，但这个人并不与市场发生关系。所以我认为，今天的管理国际化应该是在一个开放的系统，使每个人有一个创新的空间，每个人都成为SBU（战略经营单位），换句话说每个人都对着市场，每个人的价值应该体现在为用户创造的价值上，我想这就是管理的国际化。

　　记者：企业压力转移到每个员工身上，这样每个人跟企业联系就更紧密，每个人的命运与企业命运就更为息息相关了。

　　张瑞敏：是这样的，张永劭就是一个很好的例子。我们年初和张永劭签了一个合同，今年全年采购的钢板全都由他来负责，量是非常大的。我们把价格一开始定死，如果他经营降低了费用，或者降低了价格，就是他经营的利润，与收入挂钩，就像经营一个公司一样。但是合同刚签定，没想到全国钢板就开始提价。如果过去他会说没有办法，钢板提价与我无关，你看着办吧。但现在签了合同，他就要自己来经营。因此他就想办法用其他一些材料来替代。恰好，我们自己通过流程再造，我们的国际化分供方都是可以参与这一工作的，主要是三家，一家是日本的新日铁，一家是韩国的浦项制铁，另外就是中国的宝钢。结果找着了价格低一些且性能也可以达到要求的替代材料，使今年不但没有亏损，反而是盈利的。

　　记者：可以看出来，SBU使员工角色发生了很大的转变，而这对于企业的发展也起到了很大的促进作用，但同时也存在一个问题，那就是个人的发挥空间与信息通路问题。

　　张瑞敏：对，这也是很多企业很难克服的痼疾。你叫他在内部一票到底，所有事情他来负责，外部对客户一站到位，所有客户提出问题都由他来答复，但你的企业还是部门林立，每个部门职能是分割的，他走不动。所以你必须将它打通，打破内部这堵墙。也就是说，本来信息是垂直流动的，他有问题向他上级报告，上级再给上级报告，上级的上级做了决定再下来。现在不是垂直流动而是水平流动，市场的信息由你直接来面对，企业必须为他提供这个创新的空间，如果不能，企业组织流程就要改造。

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