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医药连锁企业的“大”与“强”的关系


中国营销传播网, 2002-11-25, 作者: 李秉彧, 访问人数: 3031


  世界500强”的概念是每一个企业所追求的目标和理想,1999年在上海举办了《财富》年会,一夜间成为国人关注的话题,时间到了2002年,“500强”的话题依然是各种研讨会、发布会的焦点之一。

  然而我们仔细看一下《财富》的杂志,就会发现这500家企业是500家大型的企业,而不是“500强”的概念。“500强”与“500大”的概念有很大的区别,“大”意味着企业的规模大、产量大、销量大、名气大、市场占有率覆盖面大等;“强”意味着企业的盈利能力强、抗风险能力强、有明显的竞争优势和可持续发展的后劲等。企业最求的目标应该是强,然后才是大。大而不强的企业是过不了几年就会被市场所淘汰的,在国内“巨人集团”是个很好的例子。在国外只要仔细观察每年的“财富500大”的排名榜上有10%的企业处于亏损边缘,有的企业过几年就销声匿迹了。对比一下“财富500大”与《商业周刊》的“全球1000家最有价值的企业”排名,“500大”的企业很多进不了“全球1000家最有价值的企业”的排行榜,而在“全球1000家最有价值的企业”的排名中有些规模不大的企业,其市值很高。

  医药连锁行业是近几年在我们国家新生的事物,尚处在一个起步阶段,我们的医药连锁企业与国外的医药连锁企业比起来还很弱小,无论是从规模、销量还是企业的整体实力上。笔者很佩服那些在三五年内将连锁店规模开到三、五千家企业的勇气。佩服之余不禁有些担忧,企业“大”了“强”度如何?是先大后强,还是先强后大,还是边强边大。从我们国家目前的舆论导向和企业领导的追求的目标来看,我们的企业热衷于走先大后强之路。在很多人的脑子里,大与强是划等号的。

  基于我们国家医药流通行业的实际情况,根据国外医药连锁企业的成功案例,我们认为国内的医药连锁企业最应该走得是边强边大之路。在知识经济时代,“强”主要体现在管理好、组织运作规范、企业人员素质高、信息化水平高、投资回报率高和企业对外界的变化适应能力强。只有在边强边大中成长,才能在不远的将来与外资抗衡。而企业的价值才真正得以体现,对投资者来讲是回报,持续的盈利能力比规模更重要。

  那么企业如何在边强边大中成长呢?

  第一方面是企业在高速成长的过程中,注重管理水平的同步提高,扎扎实实,一步一个脚印地往前走,设计企业的长期战略目标,而不是靠急剧膨胀来实现超速发展,要知道连锁企业看似简单,实际都有其一套核心经营管理体系支撑其正常运营,而不是简单的数量上的算术相加。一个追求强大的企业最忌讳地就是企业上下充满浮躁地气氛,被眼前地开店数量胜利和暂时在市场上的成功冲昏了头脑,所以必须有脚踏实地的企业目标和战略规划。

  第二方面是企业在成长地过程中建立了一套完善地监督约束机制,使任何一个人的权利必须在一定的范围内受到监督,强大企业的标志之一就是规章制度比较健全,在财务方面、审计方面、人力资源方面、药店管理、采购进货管理、库存管理、GSP管理、配送管理等等都没有明显的漏洞。

  第三个方面是企业有明显的竞争优势,从CI设计到企业的战略步骤等方面,令竞争对手难以模仿,拉开差距,在目标市场中占居主导地位。医药连锁公司的竞争优势可从下面八项考虑:1.顾客认同度;2.服务;3.商品;4.完善的信息系统;5.信誉和信用;6.开发员工的潜能;7.创新和开发;8.管理。

  第四个方面是企业的人才激励机制。要提供良好的环境,提高人才待遇和建立真正合理的激励机制,吸引并留住优秀的有创新精神的人才进入连锁药店行业,为企业的战略规划提供战术的设计和实施。要引入良好的内部培训机制。培养医药连锁企业的各类人才,已满足企业在各个发展时期对人才的需要。

  第五个方面是企业的信息化建设,良好的信息化建设可以起到事半功倍的作用。一方面信息化可以使企业各个环节相互监督,通过数据的采集和传递,及时发现问题进行调整;另一方面可以使企业针对市场的变化快速作出决策,有效的运用企业的资源利用“二八”原则进行配置。信息化是企业规范化管理必不可少的工具。对医药连锁企业的信息化来说,信息化所用到的软件首先是必须符合本企业业务流程的软件,其次是智能化的软件。要知道实施信息化好的企业不仅可以方便的跟踪药品的批号,监控近效期药品,还使自己的总库存降低20%以上,而门店的库存接近为零,从而使自己的总体效益增加20%以上。

  医药连锁企业应该以追求“强”为目标,有时候为了练内功,为了调整好企业运作的节奏,提高工作效率,建立企业的竞争优势,我们建议宁肯放慢速度,也不要牺牲长远利益。别忘了,经营企业如同是马拉松比赛,千万不要“用跑百米的方式来参加马拉松比赛”。

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