昨天刷到一条视频，说一位曾经年薪50多万的快消大区总，离开一线大牌厂家之后，在短短半年之内连续更换三份工作。

　　1.三份工作的故事

　　第一份是受好友邀约一起创业，继续担任大区负责人，当初碍于朋友情面没有细致敲定薪资，本想着齐心协力先把市场局面打开，却发现合作的朋友在管理方式上自己无法接受，多次越过他直接指挥、批评他的下属，叠加薪资待遇其实也不到位，入职不到半个月便选择了离开。

　　第二份他又入职了行业上游的一家代加工企业，这家工厂打算自创品牌，看中了他多年市场操盘经验。当在入职后，他判断企业主推的多款产品大部分缺少市场机会，仅有几款尚具备潜力，自己无法推广连自己都不认可的产品，于是在入职一个多月后再次选择离职。

　　第三份是一家国企，他看中大国企背景与产品的存量市场基础，虽然基础薪资也尚未达到高峰水平，但寄希望于未来发展空间。没想到的是，国企内部存在的沟通效率低，管理层只盯着自身KPI、严重缺乏市场全局视野，给予自己能掌控的资源也不足，另外在业绩考核上规则严苛，阶段性目标完不成就会下调至最低工资标准，团队士气持续低迷难以扭转，在两个月之后，他再度离职。

　　不到半年，三份工作接连告终。这位曾经在行业里得心应手、手握客户资源、擅长团队管理的大区总，在三种不同类型企业中接连出现水土不服。

　　视频里他心态依旧积极，打算转型做短视频，不再想深度处理复杂人际事务，这份强大的抗压韧性令我钦佩。

　　但看完整个案例，我认为他接连受挫背后，暴露的问题，也是当下很多职场高阶人才普遍存在的困境。

　　2.要分清是平台赋予，还是自己的能力

　　很多高管容易陷入认知误区，误将平台势能全部当成个人能力。

　　他当年能够拿到50万年薪，能够在市场上做出成绩，依托的很可能是成熟品牌影响力、完善的企业文化、岗位匹配的权责利，还有上级持续的资源支持，这是整套体系合力促成的结果。

　　一旦脱离原有平台，缺少这套体系支撑，很多工作就难以推动。

　　在经历连续几次的跳槽失败后，反而将问题归咎于外部环境：合伙人管理方式粗暴、企业产品定位错误、国企组织效率低下等等。

　　完全没有向内审视自身的意识，不能清楚区分究竟哪些成果是依托平台加持的，哪些是真正内化在自己身上、换任何环境都可以落地复用的硬核能力。

　　因为只有清晰完成自我定位，才能在跳槽转型的时候，做出理性的职业判断。

　　3.新环境，要懂得先融入，再选择时机取得信任

　　职场人跳槽进入新企业，首要任务应该是融入环境，而不是入职短短几周就急于推行自己的管理思路与政策。

　　进入一家新公司，前期需要多维度调研，从管理层、基层员工口中了解企业文化，对照实际运营情况验证这些信息的水分，再通过供应商、客户多角度研判市场现状。

　　其实，能够多年存活发展的企业，必然存在一套自洽的生存逻辑，企业内部一定有可以把事情落地的人及方式、方法。

　　入职新人，无论是高管还是基层员工，应当默默观察、学习内部成功者的处事方式，顺着企业原有沟通逻辑，循序渐进地做出微调。

　　对于信任，如同银行授信，需要逐步积累，在没有拿出实绩证明判断力之前，是很难获取足够的权限与资源的。

　　等到你真正抓住机会、做出成果，才是逐步收获话语权、拿到更多资源的时刻。

　　如果你没有这套融入新组织的思路，就算再换三家、五家企业，依旧会遇到相同的阻碍，本质是个人底层操作系统出现的问题，单纯更换外部环境无法解决根源矛盾。

　　就像有句俗语：不会游泳的人，你再换游泳池也没有用！

　　4.打造可移植能力，带着全局观适配持续迭代的行业

　　对于高阶管理者，尤其需要打造出具备可移植性的能力，能够持续跟进行业变化，让过往经验适配新的市场环境。

　　过去的成功，只是特定时代背景、特定企业环境下的结果，不代表这套经验可以直接复制到任何一家企业。

　　管理者需要建立行业全局观，读懂行业长期发展方向，理解新一代销售团队特质与消费者偏好，紧跟渠道业态的快速变革。

　　当下的什么折扣店、仓储会员店等新业态已经快速兴起，渠道模式迭代速度远超从前，固守过去老一套打法，拿着旧三板斧应对全新市场环境，自然很难拿到预期结果。

　　5.保持职场韧性，学会用柔性、变通方式推动工作

　　任何企业的产品矩阵之中，都会有长板产品，也有短板产品，尤其部分产品或许是老板看好，但当下市场接受度有限，一直保留等待破局的机会。

　　新任管理者绝对不能因为主观不看好就消极推进。

　　刘强东就曾说过：我请你来不是证明我的决策是错误的，我请你来是把我的决策落实到位、执行到位！如果有困难，你要想办法如何完成。

　　这句话虽然带有一定局限性，但也提醒管理者要掌握柔性沟通的艺术。

　　我认为，应该首先站在企业决策者的立场先行推进落地，在执行过程中收集真实市场数据，用实际产生的损失与反馈，慢慢引导管理层看到问题，循序渐进地影响决策。

　　记得农夫的一个朋友说过，当时农夫山泉东方树叶在起步阶段也不被看好，钟睒睒也曾反复追问产品前景，当时的产品负责人张华总并没有直接判定成败，而是持续小范围测试、逐步迭代，才最终成就　

爆款。

　　所以任何业务的推进都需要管理者具备一种韧性，不能简单用拒绝、对抗的方式处理分歧。

　　当下想要跳槽或者转型的职场人很多，这个案例其实给了很重要的启示：

　　要首先理清自己的定位、知道能力边界，搭建起能够适配新环境的底层思路，打磨出可迁移的核心能力，然后还要耐得住性子，丝滑融入，用最适合企业特性的沟通方式推动变革，这才是普通人最正确的转型升级之路。

　　十八年营销From EMKT.com.cn管理经验，先后服务于可口可乐、伊利、红牛等快消企业，专注营销诊断、厂商关系、渠道运营及数字化转型等领域。目前担任华彬快消品集团营销执行总裁助理。

　　个人公众号：《京城老西》