问问营销From EMKT.com.cn同行：过去五年，旺旺推出了哪款让你印象深刻的新品？　　

　　答案出奇一致——想了半天，说不上来。　　

　　旺旺现在同时在卖有近两千个SKU，每年推新也是数十款，旺仔牛奶、雪饼、仙贝还在货架上，品牌认知度超过95%——但你记不住它的任何一个新品。　　

　　这个“记不住”，就是危机的开始。　　

　　2026年8月初，70岁的旺旺集团董事长#蔡衍明 向全体员工发出一封内部信，将公司2026财年第一季度的业绩表现定性为“重大经营危机”。这位曾把一家台湾小食品厂做成营收244亿的零食帝国的创始人，在信中直言：“因为我们靠着几只拳头产品过了近30年的好日子，一直未能创新求变。”#旺旺的好日到头了吗　　

　　一句话，道尽了一个商业帝国从巅峰到瓶颈的全部故事。　　

　　一、十年财务速览：增收不增利，盈利模型正在崩塌　　

　　旺旺的财年周期为每年4月1日至次年3月31日。　　

　　2013年是旺旺的高光时刻——旺仔牛奶单品突破百亿，营收约230亿，市值高达1700亿港元。此后十年，公司陷入“增长天花板”，年均复合增长率不足2%。与此同时，市值已缩水至约625亿港元，蒸发了超千亿。核心原因在于：旺仔牛奶2013年后几乎零增长，而其他新品始终未能接棒，资本市场对单一依赖且缺乏第二曲线的公司，给出了折价。　　

　　盈利能力同样在持续恶化。2025财年营收虽同比增长3.8%，净利润却同比下滑11.5%，净利率从18.4%收窄至15.7%。问题已不是“卖得少了”，而是盈利模型正在被“两头挤压”而崩塌： 上游进口全脂奶粉和棕榈油成本大涨；下游因事业部改革和渠道投入，分销费用同比增长16.9%。　　

　　二、病因诊断：三个“致命依赖”　　

　　1. 产品依赖：一个旺仔牛奶“扛”了半个公司　　

　　2025财年，旺旺三大板块中，乳品及饮料营收123.42亿元，占总营收50.6%。而在这123亿中，旺仔牛奶贡献了约九成——这意味着仅这一款单品就贡献了集团总营收的约45%（约110亿元）。

　　2013年突破百亿之后，旺仔牛奶几乎再也没有增长。米果板块同样惨淡——旺旺仙贝、雪饼等2025财年营收59.36亿元，同比仅微增0.5%。唯一的亮色是休闲食品，营收59.15亿元，同比增长10.4%，但59亿的体量尚不足以弥补乳品板块的颓势。　　

　　2. 渠道依赖：传统批发渠道正在“失血”　　

　　旺旺过去成功靠的是“联销体”深度分销模式——全国超1万名经销商服务了50万至60万个终端网点。这套打法在央视广告轰炸的年代无往不利。　　

　　但今天，这套体系正在瓦解。2025财年，传统批发和现代渠道仍占集团总营收近七成。2026财年Q1，传统批发渠道收益更是出现双位数同比下降。

　　更致命的是经销商忠诚度的动摇。因盈利能力下降、竞争加剧及市场价格混乱。蔡衍明在内部信中坦承：“我们与经销商客户的合作方法多年未能与时俱进，造成目前客户流失及经营旺旺产品利润逐年下降。”　　

　　3.创新惰性症：推了很多，成功的太少　　

　　旺旺的崛起，离不开一个时代红利—— 央视黄金时段的广告轰炸。“你旺我旺大家旺” 的广告语。但今天，媒介环境早已天翻地覆：消费分级、信息碎片化、种草经济崛起 —— 旺旺的营销逻辑却没有同步迭代。旺旺拥有中国零食行业最强大的 IP 资产 “旺仔”，投入不小，但始终停留在 “包装换新” 层面，未能真正驱动产品创新和品类延展。　　

　　更核心的问题是：旺旺不是不推新品，但成功率太低。　　

　　旺旺有两千多个 SKU， 不是不推新品，而是推新太杂太散、比较“随意”，市场表现并不出彩。截至2025 财年，过去五年数百款新品加在一起，才贡献了集团约15%-20% 的收入，同期旺仔牛奶一款单品贡献占比是 45%。新品 “遍地开花”，却没有一朵开成 “牡丹”，比较好点的是AD 钙奶，单品收益近8000 万元，儿童纯奶突破 1 亿元，但在 244 亿的营收大盘里，连个就不算推新成功了。　　

　　新品始终没能撑起第二增长曲线。　　

　　这背后暴露的不是“试错”，而是战略层面的危机感缺失。—— 既然老产品还在赚钱，何必折腾？我觉得快消企业可以学学习科技企业，这个行业变化快，危机感也更强。华为在2000 年登顶中国电子百强时，任正非写下了《华为的冬天》：“也许今天是华为的春天，但冬天马上就会来临”；海尔张瑞敏说：“一个伟大的企业，对待成就永远都要战战兢兢，如履薄冰。”真正的危机感，不是在利润暴跌后仓促自救，而是在最得意的时候就为冬天做准备。 旺旺恰恰相反—— 躺在百亿单品上过了十年舒服日子，直到利润暴跌 38% 才发出那封内部信。　　

　　三、三个“致命依赖”的背后，是同一个底层问题　　

　　产品依赖、渠道依赖、创新惰性——这三个症状不是独立存在的。它们共同指向一个更深层的营销学问题：旺旺没有管理好它的品类生命周期。　　

　　任何一个品类都有导入期、成长期、成熟期、衰退期。旺仔牛奶1996年面世，2013年达到百亿巅峰——这17年是它的成长期和成熟期。按照正常的品类规律，在成熟期就应该开始布局下一代产品。但旺旺的选择是：把成熟期当成了终点，而不是转折点。　　

　　洽洽在瓜子成熟期（2011年上市时占比74.4%）就开始布局坚果；旺旺在旺仔牛奶成熟期（2013年突破百亿）选择了“再吃几年老本”。一个在成熟期布局第二曲线，一个在成熟期躺平——十年后的差距，就是管理品类生命周期的差距。　　

　　这个逻辑同样适用于渠道。传统批发渠道已经进入衰退期，但旺旺近七成营收还绑在这条船上。新兴渠道在成长期，但旺旺的投入和产出都不足以支撑转型。渠道生命周期和产品生命周期的错配，是旺旺盈利模型崩塌的深层原因。　　

　　四、从旺旺看中国消费品牌的“幸福陷阱”　　

　　旺旺的困境可以归结为一句话：它用30年时间，把自己从一个品牌做成了一个品类——然后被困在了那个品类里。在消费者心智中，“旺旺”等于“雪饼+仙贝+旺仔牛奶”，除此之外什么也没占住。　　

　　更隐蔽的陷阱在于：旺仔牛奶2013年就突破百亿了，即便什么都不做，每年也能稳定贡献上百亿营收。公司没有生存压力，变革就成了“重要但不紧急”的事，一拖就是十年。　　

　　旺旺的问题在于：它让所有人记住了它的过去，却没能让任何人看见它的未来。　　

　　这种“幸福陷阱”在消费品牌中尤为危险。科技行业有“生死时速”——不创新就会立刻被颠覆。但食品饮料不一样，品牌资产有惯性，消费者的记忆是缓慢消退的。恰恰是这种“温柔”，让很多消费品牌丧失了本该有的危机感。等到利润暴跌38%才惊醒，已经太迟了。　　

　　五、对比案例：洽洽食品的“绝地反击”　　

　　同样是靠一个大单品起家，洽洽走出了与旺旺截然不同的路。　　

　　洽洽的“压舱石”是瓜子。2011年上市时，葵花子贡献了74.4%的营收——依赖程度与旺旺几乎一样。　　

　　但洽洽没有躺赢。早在2008年，它就开始了多元化尝试：豆类、薯片、果冻、牛肉酱，大多未能成为第二曲线，但“折腾”从未停止。真正的转折在2014年——洽洽正式确立坚果战略，那时每日坚果在中国市场还处于萌芽阶段，洽洽提前卡了位。2016年推出每日坚果，2017年以小黄袋为抓手集中资源打透赛道。坚果业务从2016年的1.08亿元起步，到2024年已达19.24亿元，占总营收比重从个位数攀升至26.97%。　　

　　2025年，洽洽遭遇阶段性压力——原料成本暴涨叠加渠道调整，营收利润双降。但这只是长跑中的一次喘息。2026年一季度，洽洽强势反转：营收22.22亿元，同比增长41.46%，归母净利润1.68亿元，同比增长117.82%。　　

　　洽洽创始人陈先保说：“当我们的主业在品类里成为第一后，就开始寻找第二曲线。”　　

　　不是等到主业下滑了再找，而是在成为第一的那一刻就开始找。洽洽在瓜子的巅峰期折腾了十几年，旺旺在旺仔牛奶的巅峰期躺了十几年。十年后，一个拥有了第二支柱，一个等来了利润暴跌。　　

　　六、如何判断你的企业是否正在滑向“旺旺式陷阱”？　　

　　作为营销顾问，我给三个自检标准：　　

　　第一，你的第二曲线有没有“独立存活”的能力？　　

　　判断标准不是“有没有推新品”，而是“如果明天主品牌消失了，第二曲线能不能独立活下去”。旺旺的新品，没有一个能回答这个问题。　　

　　第二，你的核心渠道有没有“替代方案”？

　　判断标准不是“传统渠道还在赚钱吗”，而是“如果传统渠道明年继续下滑20%，你的新渠道能不能补上这个缺口”。旺旺的传统渠道占比近七成，还在以双位数下滑——这是个危险信号。　　

　　第三，你的品牌在消费者心智中，占据的是一个“品类”还是一个“记忆”？　　

　　占据品类，意味着消费者买这个东西的时候第一个想到你；占据记忆，意味着消费者想起你的时候，说的是“小时候吃过”。前者是流量入口，后者是情怀入口——情怀会越来越薄，流量才越滚越大。　　

　　旺旺三个标准全中。你的企业呢？　　

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，c子邮件： wang0tong@12.com

	王同：王同，销售渠道与终端零售职业讲师，营销管理资深顾问；上交大、浙大等高校特约讲师。中国人民大学02届MBA。著有《掘金母婴店》《顶尖导购的翻倍成交术》《新品卖翻天》《赢在大卖场》等畅销书籍。已服务过蒙牛、恒安、美的、九阳、欧莱雅、劲霸、惠达等数百家的企业内训。经销商大会主讲老师、课程订制能力强、轮训项目主讲老师、数百家内训客户以及众多回训客户的见证。
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