新零售下，从“交租”到“被重塑”：一个供应商的十年【1】 _ 文库

　　2016年秋天，一家年销3亿的调味品企业与华中某大卖场系统的合同，核心条款是：进场费、条码费、端架费、节庆费、促销管理费等通道费用，占了该渠道销售额的18%。签完苦笑：感觉自己是来租货架的。那时也没觉得什么不对。

　　2024年，同一家企业签下了山姆会员店。没有进场费，没有条码费。但采购递过来一份40页的供应商手册。上面是另一种游戏：工厂审核标准、原料溯源等级、包装规格、到仓准时率要求、以及一条硬指标——同等品质，价格要比市场低至少15%。

　　老板看完，沉默了一会儿，说了一句话：“这是重新教我怎么做生意。”

　从“交租的”到“被重塑的”，隔着一整个被翻盘的零售十年。

　　把时钟拨回2014年前后。那时中国From EMKT.com.cn线下零售的主角，是大型连锁超市。

　　家乐福、沃尔玛、大润发、华润万家，一个门店8000到15000平米，SKU数量2.5万到4万个。“一站式购齐”是它们的核心承诺。地方商超守着各自的地盘——山东家家悦、湖南步步高、四川红旗连锁，靠区域供应链和更懂本地口味，建起了自己的壁垒。

　　它们有成熟的品类管理。每个品类按引流品、利润品、结构品分配货架资源，SKU增减有数据支撑。有严格的供应商评估流程。有系统的促销日历和库存周转管理，从春节到双十一，档期排得清清楚楚。

　　可以说，它们是当时中国消费品流通领域组织化程度最高的终端形态。

　　但精密不等于健康。当竞争加剧、开店密度提高、单店客流被稀释，这条产业链上最大的齿轮开始生锈。

　　进场费、堆头费、促销管理费、新店开业费……这些费用在财务科目上各有名目，本质上都是同一种东西：品牌商为“被看见”这个权利支付的成本。供应商的通路成本，普遍占到商品售价的15%到25%。一瓶货架上标价10块钱的酱油，大概有2到3块，没有花在原料上，没有花在工艺上，而是花在了“站到消费者眼前”这件事上。

　　供应商的生存策略也因此定型。核心能力不是把酱油做得更好，而是搞定采购、交足费用、铺开渠道。很多企业靠一两个大单品，通过省代覆盖区域市场，就能活得不错。矛盾被市场的增长暂时掩盖了。

　　这个模式不是被某个人或某家公司打倒的。是商业发展的必然。

　　当零售商的核心收入从“向消费者卖货”变成“向供应商收费”，整个组织的能力结构就会跟着变。采购部的KPI，逐渐从“找到好商品”滑向“完成收费指标”。选品能力、服务能力、空间运营能力——这些零售业真正的基本功，在很多大卖场体系里被慢慢荒废。就像一个曾经考真本事拿名次的运动员，后来只需要裁判打分就能赢。短期内名次还在，但肌肉已经萎缩了。

　　通道费推高了终端的标价。大卖场再通过打折、满减把价格降回来。消费者看到“原价10块，现价7块”，觉得便宜了，下单了。但7块才是它的真实价格。10块，从来没有存在过。当电商用透明定价来比价，这套价格把戏瞬间就崩塌了——消费者发现，你打完折，比网上的正常价还贵。

　　传统大卖场的供应链很长：工厂到经销商，到分销商，再到门店。每一层都要利润，每一层都有库存。很多大卖场的库存周转天数在45天以上。而今天的一些硬折扣店，通过直采和精简环节，做到了15天以内。货压在仓库多30天，资金成本、仓储费用、损耗加起来，是一个致命的价格鸿沟。

　　当商业模式的核心是收租，对消费者的关心就容易停在表面。冷冰冰的货架，机械扫码的收银员，千店一面的陈列，让人算不过来的促销规则。逛超市从一个日常享受，变成了需要专门安排时间的“任务”。消费者也许说不出哪里不对，但他们用脚投票。

　　供应商的利润被通道费压薄，留给研发和品质的钱自然就少了。为了保住利润，只能在原料上压缩成本。货架上挤满了同质化商品，因为差异化有风险——万一消费者不认，卖不掉，清场代价很重，而之前交的所有费用一分不退。

　这五个矛盾互相锁死。盈利偏了，就不在乎价格体系。价格乱了，就没动力提效率。效率低了，就顾不上体验。体验差了，供应商的创新空间就被进一步压缩。这是一个恶性的闭环。

　　如果刘内部矛盾只是僵而不死，外部消费者变了就是致命一击。

　　十年前，逛超市是了解商品的必要途径。信息在零售商手里，消费者是被动接收的一端。十年后，买任何东西先搜测评、比价格、看成分表。一个年轻妈妈的奶粉知识，可能比导购还专业。信息不对称被打破了——不是被同行打破，是被用户手里的那块屏幕打破的。

　　十年前，时间还是松的。周末花半天逛超市，是一家人很正常的生活内容。十年后，30分钟送达成了新习惯。消费者愿意为便利买单，也愿意把“挑选”的任务交给信任的渠道。“帮我选好”比“给我所有选择”更重要。

　　十年前，选品牌就是选信任，但除了牌子，无从判断。十年后，配料表被放大镜看，产地被溯源，不合格就上网曝光。信任的门槛，被抬到了前所未有的高度。

　　这几个变化叠加在一起，结果是：传统大卖场那套“收租-铺货-促销”的体系，无法再回应新一代消费者的核心需求。他们不满足于“买到东西”，他们要的是“买对东西”、“买得方便”、“买得放心”。

　电商先动了手。2014到2017年，淘宝、京东用价格透明化、评价公开化、配送上门化，打穿了标品——纸品、日化、包装食品最先被冲击。2015年双十一，阿里平台一天卖了912亿。这个数字，让所有做实体零售的人感受到了压力。

　　但真正把旧模式拆碎的，是线下新业态的萌芽。大约从2016年开始，几颗种子几乎同时埋下：

　　盒马在上海开出首店。“生鲜+餐饮+即时配送”的模式，让消费者第一次体验了手机上买菜、半小时到家。山姆在默默蓄力，全国只有15家店，但单店年销过10亿，用4000个SKU对抗大卖场的数万个，慢慢培育了第一代付费会员。赵一鸣在江西从炒货店起步，验证了一个朴素的道理：把价格打穿，消费者会用脚投票。胖东来还没有火遍全国，但在许昌，于东来用“对员工好、对顾客好”的笨办法，证明了信任和体验可以产生惊人的客单价。

　　它们起初都不是主流。但它们各自用不同的方式，回答着旧业态回答不了的问题。

　　消费者想省钱又不愿牺牲品质？硬折扣和会员店站出来。消费者没时间逛？精选模式站上风口。消费者对食品安全到了苛刻的程度？胖东来用不满意就退和严苛检测做背书。消费者觉得超市无聊冷冰？盒马用门店烟火气和半小时配送填补空白。

　　这些新势力不约而同做了一个选择：不收通道费，不靠货架赚钱，而是把供应链效率、商品品质、服务体验当作武器。零售商的角色，从“通道的垄断者”变成了“价值的连接者”。

　　在这场变革的终局看过去，你会发现：不是电商打败了实体零售，也不是新物种消灭了老物种，而是新一代消费者，抛弃了不再为他们创造价值的模式。

　　接下来的文章，我们会一个一个走进当前最重要的零售业态：仓储会员店的山姆与开市客、狂飙突进的零食量贩赛道、服务与体验驱动的盒马与胖东来、正在调改的永辉和被低估的地方商超。拆它们怎么运营，更重要的是回答：供应商要跟它合作，需要什么能力，有哪些坑。

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： wang0tong@12.com

王同：王同，销售渠道与终端零售职业讲师，营销管理资深顾问；上交大、浙大等高校特约讲师。中国人民大学02届MBA。著有《掘金母婴店》《顶尖导购的翻倍成交术》《新品卖翻天》《赢在大卖场》等畅销书籍。已服务过蒙牛、恒安、美的、九阳、欧莱雅、劲霸、惠达等数百家的企业内训。经销商大会主讲老师、课程订制能力强、轮训项目主讲老师、数百家内训客户以及众多回训客户的见证。

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