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差不多公司


中国营销传播网, 2019-01-09, 作者: 梁胜威, 访问人数: 1735


  1919年,胡适先生在《新生活》杂志第二期发表过一篇文章,题目叫“差不多先生传”,文章以寓言方式写了一个中国人人熟识而又不太上心留意的“差不多先生”。全篇文章不仅语言朴实无华,甚至连讲述的几件事也极为普通,例如小时候买红糖粗心地买了白糖、念书时错把山西记作陕西、后来做事记账将十写成千、出门搭火车的时间推延几分钟也觉得无所谓,以至治病请医生都搞混直到临死遗言都笼笼统统,马马虎虎,十分不认真。结果去世后还得了一个大家公认的道德模范“圆通先生”谥号。这些事都非常生活化,人人经历,人人都看见,人人都明白,但人人都没有觉悟而又不肯认真对待的一种毛病。胡适先生的文章不得不使人猛然警醒,让读者的心灵在朴朴素素的文字中受到强烈的震撼。我初读这篇文章的时候,就被文章的立意所吸引,次读的时候又被文章的寓意所反思,再读的时候却被胡适先生的语言能力所折服。无论怎么说,“差不多先生”在你我身心中根深蒂固,我们几乎无处不见、无时不遇。这就难怪汪中求先生的《细节决定成败》一书刚问世即一夜之间洛阳纸贵。

  我在企业营销From EMKT.com.cn、管理咨询中,看到过不少这样的企业,从老板到主管,从主管到员工甚至到守门的伯父们,很多都是“差不多先生”的孩子,他们有着同样的基因,有着同样的观念,有着同样的做事方式,于是,就出现了许许多多的“差不多公司”。

  “差不多公司”有以下特点:

  1、做事不认真,尤其是对产品质量不认真对待。曾经是中国最火的动画IP《蓝猫淘气三千问》(以下简称《蓝猫》),就是其中一例。《蓝猫》播了十几年,拍了4000多集,还拿下了世界上最长动画片的吉尼斯世界纪录。在鼎盛时期,除了央视,全国1040家电视台都在播出《蓝猫》。

  最辉煌的时候,光是给《蓝猫》生产相关商品的公司就达到了12家,《蓝猫》专卖店在全国就达到了2300家,1234线城市,乃至乡镇,都有它的身影。这个时候,有人对《蓝猫》的估值就达到了1000亿美元。

  《蓝猫》的成功是基于IP年代的开启;基于动画新模式的导入,简短故事+知识科普;以及与观众的互动形成了大量的粉丝;也是基于如《蓝猫》之父王宏所说的友商的衬托。然而,《蓝猫》火得快,败得也快。俗语说得好,兵败如山倒。2004年到2007年,短短三年时间,2300多家《蓝猫》专卖店就销声匿迹。什么原因导致《蓝猫》其兴也勃,其亡也忽?有人做了总结:第一是《蓝猫》动画质量太差,第二是模式转换太快,第三是盗版太多。其实,依我的总结,内因起了决定性作用,最主要的原因是《蓝猫》的质量问题。质量是企业发展的生命线,没有质量的保证,其它所谓的重要都是空中楼阁。《蓝猫》成功后,高层坐在顶端飘飘然,只顾着描绘宏大的理想和大赚快钱,不愿意再为质量付出。这是许多成功企业最后走向失败的惯常做法。

  很多企业都有这样的毛病,别人要求他做到十分为好,他们久而久之就会从10分做到9分、做到8分、做到7分,直到经常不合格。他们总是能省则省,还美其言说是节约成本。

  我家附近有一家包子铺,生意出奇的兴旺,包子铺里产品虽然不多,只有馒头、豆沙包、莲蓉包、香芋饺子、韭菜饺子和玉米饺子,但是各种产品很适合这里人的口味。我最喜欢包子店里的馒头,馒头又大个又有原汁原味的面香味。不出差的时候,我经常去帮衬这家店,总喜欢在早上出去散步回来时顺路买一袋馒头回来。久而久之,我养成了吃他们家馒头的习惯,也变成了他们家的忠诚老熟客。

  原来在这条街上其实有三家包子铺的,后来,这家包子铺开不到一年,其余两家就不知不觉地消失了。但是,独家垄断生意还不够两年,包子铺的生意却也萧条了。我自己在为他们查找原因,原因找到了,很简单,就是他们变味了。他们家的馒头已经不是以前的馒头了,价格上去了,味道却不一样了。前两年是一块钱一个馒头,现在是1.5元一个馒头。1.5元一个馒头,本来是小事,但是,味道不像以前了,馒头的那种纯真的面味没有了,那是不能原谅的。所以,我虽然走路也经过他们档口,但是,我们仅仅是点头打声招呼而已。其实,这是很多中国生意人自以为聪明的做法。我经常跟人说,不要把你的小聪明当作是消费者的无知,把别人当无知最后都是自己的愚蠢。

  2、凡事不求甚解,浅尝则止,不及时解决问题,缺乏精益求精的科学精神。我们经常见到中小企业开会的时候大家都会提出一大堆问题,但是,极少是一个一个问题去分析、去拆解、去解决,然后提出防范措施,避免下次再犯。问题每次开会都提出来,每次都是同样的问题,但总是悬而不决,一拖再拖,问题也不了了之,变成老大难问题。

  丰田公司提倡有问题现场解决,不耽误生产,不浪费时间,于是创造了“看板管理”、“安全灯系统”。看板管理是一种人人清楚目标、清楚任务、清楚要求的管理办法;而安全灯系统则是一种人人都可以发现问题,也人人都可以提出问题得到及时要求解决处理的有效办法。中国企业不喜欢这样做,他们喜欢把问题放到会议上提出,把解决问题的场合也放到会议后。日本丰田的做法告诉我们,发现问题要立即按灯,主管们也要第一时间到达现场处理问题。因为拖延是一种极大的浪费。

  在这个碎片化年代,快餐文化的盛行,许多人的知识都变得零零碎碎,不再系统。人们也乐得享受快餐文化、碎片知识,也懒得去研究、探索。企业也一样,对行业的知识也仅仅是停留在一知半解的层面上,或者说是应用层面上,甚至是左拼右凑,形成不了自己的企业特色。企业没有自己的研发,没有对行业、对产品的深入追求,只是跟风钱进,看到市面上那个产品好卖,他们立即就会跟风生产,打价格战,甚至连行业大公司也跟风不误,以至行业变得产能过剩,产品过剩,但又缺少让人信得过的优质产品、特色产品。

  企业没有科学精神,就抓不住事物的本质,就难以发现问题、分析问题和解决问题。而企业发展就是解决一系列问题的过程,由此可见,只有那些精益求精的企业才能不断发展和壮大,做事差不多的公司在潮水退去后就会发现他们是裸泳者。

  3、“差不多公司”里,什么事都用一分为二的哲学观点去塘塞,形成了一套自我辩护和集体掩盖问题的说辞。譬如,你跟他说东他就跟你说西,你跟他说西他就和你说南北,你说南北他来一个东西南北,甚至是春夏秋冬。总之,他不会是错了就是错了,错了,也要努力去找一丝对的东西出来。例如,我们说中国中小企业缺少发明创造,他就会拿出中国古代的四大发明跟你大摆道理,甚至还拿出2000多年前的河图洛书跟你大谈特谈我们古代的文化文明。久而久之,大家在议论事情的时候首先想到的不是解决问题,而是解决人际关系,挽留人的面子问题。于是,就产生了学会做事首先要学会做人,而且他还跟你说做人要外圆内方,所谓内圆外方就是做人要圆滑。试想一下,如果公司里人人都圆滑,都外圆内方,又何来提出问题、分析问题、解决问题?只能是人人见到问题兜路走,甚至是大家一起来掩盖问题的暴露。

  总之,“差不多公司”里,事事有人管但却事事无人理,小事不处理,大事不问责,人人都是“圆通先生”,你好我好大家好,表面都是一片祥和和谐的景象。

  梁胜威:专注于《准上市公司管理模式》管理和营销咨询服务

  电话:13702359812



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