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工业品经销商,如何转对型?


中国营销传播网, 2017-03-13, 作者: 叶敦明, 访问人数: 723


  快消品经销商,受到挤压的程度与方位,愈加严苛。工业品经销商,画地为牢的安逸,也会被打破。  

  这里面,供应商做大客户直销,客户端的集体采购,电商的价格透明与供应能力完善,SaaS等低收费信息与管理软件兴起,再加上专业服务商(固安捷等工业品品超市)的崛起,一个工业品经销商的典型职能,被逐一分解、进而纵向专业化。  

  总有不少纸老虎,无可奈何地残破了,守在昔日辉煌的旧梦中,无心面对新格局下的新机遇。

  转型,每一个新的经济周期下的必然之举,工业品经销商,也得学学上游企业,走出短期利益的围城,积极拥抱模糊不定、却又新鲜活泼的新做法。 

  1、介入式管控to植入式管理  

  工业品经销商,管理作风偏向商业,一切的动机,都在有客户需求后才会激发。业绩出色的员工,与老板称兄道弟;拿着大业务招摇的销售人员,最能说服老板降价或提高销售扣点;出了问题、会丢订单的事情,老板第一时间会作出反应。  

  业务,成了工业品经销商关注的焦点,其他事情都可以暂且放在一边,只有在业务极好、极差这两个极端情况出现时,老板才有心思去审视一下自己的战略、组织与管理。  

  这就是典型的介入式管理:经销商老板,扮演业务超人的角色,总在巅峰时刻出现。他手下的业务人员,也习惯地为老板制造机会,一来抬高老板的重要性,二来自己的业务也多了一个免费、好用的大助手,何乐而不为?  

  转型的第一步,就是勒住介入式管理的冲动,导入与学会“植入式管理”--在流程、制度与人员上充当一个好的教练。  

  1)流程上,把握信息、决策以及执行节点,做好幕后推手;  

  2)制度上,经销商老板要“降格”为职业经理人,用投资人的眼光来审视自己的作为与价值。有了这个好的表率,其他员工也就照葫芦画瓢,职业操守大有提高,形成一个企业化运作的商业组织;

  3)人员上,把控好招聘、培训、训练、激励等关口,熟悉每一个员工的内在动机与外在行为的错位,尽心尽力帮助他们迈过一个个成长台阶。有成长的员工队伍,炼就出有成效的公司。

  2、单方面的业务逻辑to经销平台的生意经  

  经销商老板,在你的面前,有两个候选销售人员,一个老气横秋但能带来业务关系,一个闯劲十足却要从头开始,你会选哪一个?  

  这个问题的背后,就是经销商老板的格局,是停留在单方面的业务逻辑,还站在是在经销平台的凌云处。  

  看眼前为重的经销商老板,无法带动员工关注这些长远的工作:客户开发、厂商合作、在地服务体系。因为,费功夫,花钱多,一时半会儿还见不到效果。偷懒的员工,可以混日子;勤快的员工,屡遭白眼,信心枯萎的极快。  

  从单个业务到经销平台,工业品经销商,就得做好以上三件事,向上承担合作企业的策略落地,向下则成为客户生产力提升的服务商。  

  1)客户开发,新客户开发擅于啃骨头,老客户深度开发长于打铁;  

  2)厂商合作,围绕主要合作厂家,制定自己的“借势战略”:厂家战略目标为河流,自己经销平台目标为船。遇到漩涡(战略挫折)、礁石(项目失败)时,自己的小船,依然平安抵达目的地,这考验战略的柔韧性与自主性。  

  3)在地服务体系,未来的大型工业品企业,必然会分包或众包自己的服务项目。有眼光、有组织、有能力的经销山,肯定为首选。做好了在地服务体系,更能打通“向上与向下”的价值流动与生发。  

  3、以数字为主到以人为中心的合作  

  销售为王的经销商,通常特别在意销售成果,而对销售的担当者较为漠视。只要能下金蛋,管它母鸡好坏,这种功利主义的领导思维,产生组织的强离心力,占山为王的现象也就应运而生。  

  拿着既得利益的山大王们,同心反对老板的正确战略,齐心赶走有威胁的新同事,最后形成了一个死寂的销售文化——业务靠关系,业绩靠刺激。不少经销商,年过半百,还得充当“超级业务员”,还不是不放心自己的团队嘛?  

  以人为中心的合作型管理,需要经销商老板有决心做好这么几件慢活:  

  1)客户至上型企业文化,用客户的需求、价值和服务,来倒推自己的组织使命和作业流程,进而落实到每个部门、每个人员身上,打造强向心力的客户化组织。  

  2)以奋斗者为本的管理风格,新人有成长目标,老人有转型压力,整个团队都要分担战略目标、分享企业成果,建立一种类似于“人人持有成长股份”的华为型企业。  

  3)标准化作业与规范化经营,这一点可以多学学大型消费品经销企业,比如沃尔玛的成本管理,苹果专卖店的客户体验营造。NPS(客户净推荐值),一块相当有份量的“试金石”。



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