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中国营销传播网 > 经营战略 > 经营观点 > 你是在移交还是移教?

你是在移交还是移教?


中国营销传播网, 2016-09-08, 作者: 锜善铨, 访问人数: 1623


  公司在不同发展阶段会采取不同的策略应对内外环境,内部企业治理,外部市场拓展。企业的人力资源很大一部分精力要投入在招人、用人、留人、育人方面。在福清人在路上工作6年多的经历发现一个不太正常的现象,员工提出辞职后竟然能够在一两天内就离开了公司,挥一挥衣袖,带走了大片云彩。企业主动裁员的情况是可以理解,情况大多数是因为员工犯了重大错误或者一直无法产生业绩,或者企业经营不善,为了缩减成本,或者犯小人了。通常来说,被辞退走的速度会快。而如果是合同到期,寻求更大平台发展的员工,合理提出的离职,就应当进行工作移交。在交接过程中应该把方方面面的事情交代给接手的人,这是作为一个职场人的基本道德和基本素质。而福清人在路上提出的新的观点是,移交和移教是不同层次的,移交是正常手续,而移教则带上了情感,更有责任心,对团队,对企业都有感恩的心。

  离职员工把手头上的工作内容移交给下一个人,如果仅仅是事务性工作,无非列个工作清单,把事情一一告知即可,然后再对未完成的项目进行说明,部分特殊流程或者疑难点进行重点说明,涉及项目的应该把对接人相关信息全部移交等等,这些情况如果是同一个部门,双方都是转正情况下,并且岗位相同,那么确实会比较快,只需要把两个不同的点抓出来特别交代就好。而有时候情况是一个已经转正的员工,通常公司是3个月的考核期,把事情移交给一个新人,那就需要分析几方面因素,比如,移交人的职业化素质,公司的监管,新人的能力等。福清人在路上从来是反对快速移交,如果一两天就能够把事情全面说清楚,全面移交,那是不是能够说这个岗位本身的价值属性就很低,不需要太多的能力,普通人都很容易接手。

  我们应该思考这样一个问题,为什么大公司越做越大,小公司越做越小?大公司一直在扩张,招兵买马,小公司一直在缩水,人员流失?也许你会提出这样的事实:曾经公司也是人很多,但业绩依旧平平,倒不如精兵简政,留下能干的,把老的,没用的辞退。福清人在路上是这样看问题的:一,如果一个员工从年轻跟着你干到老,你无论如何都有责任养着他,辞退可以,一些必须的补助要安排到位,中国人要讲人情,虽然古话有这样说:慈不带兵,义不养才,福清人在路上还是觉得只要能力范围内,要尽可能帮助善良的人,至少进行妥善的安排,比如转介绍,或者调岗等,具体也根据人员实际情况。二,大公司的每个岗位非常细分,每个人的职责和权责划分很清晰,这里面的弊端当然是有的,一个人如果在大公司呆久了,比如5年只接触同样的岗位和工作,那么基本上就没法跳出圈子寻找更大的舞台了,也耽误了自己的前程。对于公司而言,每个工作都有专业的人负责,追究责任很清晰,并且即使人员流动也仅仅是一小模块的替换,对于团队并没有什么影响。术业有专攻在这里引用可能不大恰当,但对大公司来说是一个保持持续运营、扩张的好方式。所以回到刚刚那个问题,本质上是因为所招聘的人员不够专业,能力不够,或者公司本身管理层也不专业,在带人、育人方面毫无建树,所以即使是千里马来了,也只能当作驴来用了。

  离职员工的移交基本情况有这四种:老员工移交老员工,老员工移交新员工,新员工移交老员工,新员工移交新员工。本文强调的是移交只是执行事务性的工作,连事务性都没有做好的,就是违背了职业道德,而移教则不同,是尽心尽力,事无巨细把工作转移出去,教会接手的人,这样的态度对于接手的人,对于公司来说都是比较轻松的。在我手下的员工,福清人在路上的原则比较简单,公司提供舞台,其他的去努力开创,新人三个月必然全新面貌,一年之后的能力必然达到超越同等工作经验的人,成长是我对他们的强制要求。每个人都有梦想,我绝不用自己的梦想框住他们的梦想,一人一梦想,一人一世界,如果有人跟我讲是为了梦想而选择离开,我会义无反顾的支持,还有其他的一些特殊的原因,比如家庭因素,身体因素等,我也会支持。公司层面,团队层面,下属实际情况都要进行考量,以最大化的保全或者说损失最小化做决定,当然做为领队的人也要去扛住一些压力。由于整个带队过程,从来都是对事不对人,高标准严要求,同时也会适当关注到他们的一些生活状态,心情等,给一点小小的经验参考,所以团队都能够听指挥,到离职时刻,也从另外一个角度考验职场素质,或者说人品,通常至少要移交1个星期,甚至有的要1个月,2个月,主要看是移教的对象接受程度了,还有就是目前团队的状态,整体配置,移教人的时间缓和程度等。

  不同岗位的职责不同,工作内容也是不同的,这里都没有对特定的岗位移交进行剖析,只是对现象的一个简单阐述,存在这样问题的企业在组织流程方面一定是漏洞百出,通常对于员工的各种机制都没有,比如晋升通道,福利待遇,职业培训等。目前很多传统企业在面对未知的未来,都会战战兢兢,既收缩又增长是个什么战略?要怎么去适应组织变革?人的个性化崛起,组织越来越难管理了,科层的管理失效了怎么办?怎么打造一个事业平台?不去解决矛盾,就永远存在,奢望自然化解,天外飞仙,那是中1个亿彩票的概率了。每个企业都有生命周期,我们从宿命论角度来说,那就比较悲观了,如果你企业发展了10多年突然有一天发现过去很多决策是错误的,但却茫然不知道从哪一个点进行切入改善,纠结于每个策略都是死角,都需要专业人才,而放眼望去,竟然没有积淀出一个核心团队,于是盲目选择做出决策,那是就会有内伤,伤了士气和势气就很难恢复元气了。

  不同的企业领导在做决策时候站的立场不同,因为最先的出发点也是不同的,目的地不同自然也无可厚非。不同的岗位上来的领导者的思维模式是不同的,在没有看到对方如九型人格或者MBTI性格类型时候,也不需要进行深入的工作沟通交流,就能够有基本的框架思维判断。比如做财务上来的领导,通常对于数字比较敏感,对公司现金流把控较严格,也会相对计较于资金上;做销售的上来当领导,一般会知道许多人情世故,对于关系的处理把握比较擅长,对于人性心理有一定研究,也可能会大开大合。当然这是举例的,有些领导是通过从基层一步一个脚印慢慢扎扎实实升级打怪上来的,轮换过多个岗位,体会到不同岗位一线员工的心理状态,也就更具有人情味,更具有员工思维,否则通常不良情况会陷入一个怪圈,尤其是对于民营家族企业,员工只是服从于领导的身份,并没有认同领导的人格、能力,这是比较可怕的,因为我们没有二次机会给别人第一印象。所以,家族企业在选择继任者时候,最好让年轻人多历练,多和公司各个部门融合在一起,走向一线,体会民情,对于未来的各种决策会有莫大的帮助,也就比较接地气,不会像空中楼阁看着虚无缥缈。

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本页更新时间: 2017-08-21 05:33:10