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拒绝“品牌”


《销售与市场》1996年第九期, 2000-06-29, 作者: 陈渊, 访问人数: 2267


  一个“名牌热”正在中国大地上兴起。但是,任何事物都不能绝对而论,必须辩证地看问题。实行品牌化,推行名牌战略,固然有其长处;但是,拒绝“品牌”,实行“非品牌化”与“放弃品牌所有权”策略,也有其独特的优势。任何企业,不管其自身状况与条件如何,不管其所生产的产品特点怎样,如果一味强调要“品牌化”,要创名牌,这样一刀切的做法是不足取的。下面我们就“非品牌化”与“放弃品牌所有权”的策略,来做一些具体分析。

一、采取“非品牌化”的策略分析

  采取“非品牌化”策略的第一种情况,是由于产品的特性所决定的。

  不可否认,有些产品由于生产过程中的普遍性,在制造加工过程中不可能形成一定的特性,以及不易同其他企业生产的同类产品相区别;还有一些产品,其质量难以统一保证或难以统一衡量,以及消费者不需要或不容易进行有效辨认的,这些产品原则上要采用“非品牌化”策略。使用品牌,则意义不大,甚至毫无意义。如电力以及矿石、粗钢坯、铁坯等工业用原材料,一般采取“非品牌化”策略。

  采用“非品牌化”策略的第二种情况,是企业需要增强自己产品的竞争能力。

  本来,正由于资本主义商品经济高度发展,才使品牌得以迅速发展,市场上几乎所有商品都有品牌。但是,最近几年来,美国等发达国家却出现“非品牌化”趋势。由于品牌化必然要增加广告、包装及其他成本,而这些开支势必最终要转嫁给消费者,使消费者支出了较多的费用。而“非品牌化”的目的,就是要节省广告和包装费用,降低成本与价格,增加竞争能力。在美国,无品牌产品的价格要比品牌产品通常低20—40%。

  美国的两家大零售商“W—MART”和“K—MART”,近年来相继推出了无品牌商品大宗售货法,他们要求消费者成打、成箱或按一定散装量来购物,商品仅限于无品牌、甚至是无正式装璜包装的统货,单价相当低廉。此举一发而不可收,迅速在美国、加拿大的超市甚至是街头集市上风靡开来。美国零售商从中悟出当今消费者以内在价值而不是以包装、宣传来衡量价格的购物趋向。调查表明,消费者选定一家商店购物,首先考虑的是售价是否低廉。这一结论促使像“W—MART”这样的零售商着力进一步开拓这种经营方式,扩大商品的供应品种和范围。

  在我国,大量中小型企业由于受到自身财力与规模的制约,而作为市场追随者的面貌出现,“无品牌化”策略为它们的生存与发展提供了很好的机会。

  在上海,如果细心留意一下,许多消费者所穿在身上的很具个性、且合体服贴的马夹外套、无袖长衫、背带裙裤、编织服饰:摩根衫等等,往往都是没有厂标与品牌的。原来,这些都是专营无品牌服装的裁缝店(摊)所制作的。“工薪族”们既盼望提高穿着打扮水准,又希望要有一个合理的价格,防止被厂家、商店“斩”一刀。于是,这类裁缝店(摊)也就越来越多,裁缝们也越来越吃香。他们大都不拘泥于“奉邦”、“苏邦”的西、中式流派框框,能够顺应不断更新的衣饰新潮流和顾客的需要,生意十分兴隆。引人注目的是,像上海时装集团公司等一些大公司也设立了无品牌缝纫摊,大量购进各种名优纺织品面料,开设设计、裁剪、制衣窗口,形成了一条龙服务,生意格外红火。据统计,到94年下半年,上海市区近3000个居委会基本上都有了“裁缝”组成的缝纫集体,他们对眼下大工厂流水线生产出来的千人一款的“时装”是有力的冲击。街上所流行的裁缝制作的无品牌时装,是对市场上过高的服装价格和没有个性时装的无声挑战。

二、采取“放弃品牌所有权”的策略分析

  这实际上是一个品牌归属问题,也是产品一旦实行品牌化以后所首先面临的一个问题,即品牌归谁所有。也许有人会有疑问,这是个不成问题的问题。毋庸置疑,产品是谁生产的,产品的品牌就归、谁所有的,即制造商拥有所有制造产品的品脾。但是,近年来,制造商拥有品牌在市场上所占的统治地位却在不断地动摇。这就要从美国中间商与零售商大战说起。

  美国最大的零售商Sears公司在1979年开发了第一个以自己名字命名的轮胎,在美国商业界掀起了轩然大波。在当时制造商品牌一统天下的局面下,Sears第一个向制造商品牌发起了挑战,打响了美国中间商与制造商品牌争夺战的第一枪。目前,Sears90%以上的商品都以自己的品牌出售,这一成功做法很快又被其他越来越多的中间商所仿效。在这场美国生产商与中间商大战中,除了少数著名品牌如可口可乐、七喜、亨氏、万宝路等之外,大多数企业处于下风。

  这是因为,在这场大战中,中间商具有许多制造商所不可比拟的优势。首先,某些强有力的大型零售商往往拒绝使用制造商品牌的产品,除非该产品具有极好的声誉。其次,当中间商一旦拥有自己的品牌时,它就很自然地不能认真地推销具有企业品牌的产品,使制造商的品牌丧失竞争力。再次,全国的零售网大多数都传统地控制在中间商手中,因而使制造商很难以自身的力量打入零售市场。最后,中间商即使也同时经销制造商的产品,但往往对保持自己品牌的信誉特别关注,并在商品陈列上往往把最好的位置留给自有品牌,而制造商的品牌则困难重重。于是,制造商品牌的市场占有率逐步降低,其支配地位开始动摇。在这种形势下,一些大中型制造商虽然极不情愿,但也只能被迫放弃自己的品牌所有权,转而采用中间商的品牌。

  与以上这种大中型制造商出于无奈而被迫采用中间商品牌的情况相反,还有一种现象是,许多小型企业则主动要求放弃自己产品品牌的所有权,情愿采取中间商的品牌。小型企业虽然想拥有自己的品牌,更想创名牌,但心有余而力不足。它们无法支付扶持自己品牌所需要的昂贵的宣传、促销费用,产品无法打入市场,无法保持并扩大市场份额,因而也无法得到消费者与中间商的支持。

  于是,这些小型企业采取一种“隐姓埋名”的办法,主动地要求与中间商合作,放弃自己的品牌所有权,而使用中间商的品牌与消费者见面。小型企业利用中间商已建立的市场声誉与广泛、稳固的零售网;使自己的产品迅速打入市场,在短时间内提高市场占有率,吸引住更多的顾客,并使前面所述那些问题都迎刃而解了。等到这些小型企业实力壮大后,羽毛丰满了,再伺机脱离中间商,自己独立创牌子,并以自己曾是某著名中间商的名牌商品供应者作为争取顾客的资本,创出一条新路来。也就是说,等到在市场上站稳了脚跟,资金实力雄厚以后,再亮出自己的牌子来。

  于是,近几年来,美国的名牌租借已成了一种很重要的企业经营手段,产品制造商每年要花费10亿美元在自己的产品上使用别人的品牌,这些产品的年销售额可达200亿美元之巨。

  比如,以一只小钩子图案为商标的耐克牌运动鞋,是世界上最大的体育用品公司的产品。在1991年至1992年度,营业额达34亿美元,其中四分之三属旅游鞋的销售,纯利润超过3亿美元。而在1985年时,它的纯利润仅1300万元。七年之中竟增长了24倍,令人赞叹不已。但是,说来却令人难以置信,那就是耐克公司从总裁到一般雇员,整个系统内的7800名员工,几乎没有一个人会做鞋。耐克公司的诀窍在于,不设厂、不雇佣工人、不购置生产设备。总之,耐克公司不直接生产一双鞋。耐克公司的经理们所要做的,就是跑遍世界各地,去物色优秀的承包商,耐克公司只是负责包销一定数量甚至全部的产品。由此看来,耐克公司与其说是生产商,还不如说是一位著名的中间商。

  目前,在美国的制造商与中间商的这场大战中,尽管制造商仍占优势,但制造商的处境则困难重重,传统优势正在减弱。越来越多的中间商主动找一些生产能力过剩的制造商,让他们按自己的规定条件进行生产,由中间商用自有品牌销售。中间商通过自己的品牌不仅控制了价格,同时在某种程度上控制了制造商。美国营销学家预言,除了少数实力雄厚的制造商能保存自己的著名品牌以外,大部分制造商品牌将逐渐被中间商品牌所取代。换句话说,制造商“放弃品牌所有权”将是未来商界的一个大趋势。

  

三、“非品牌化”与“放弃品牌所有权”策略在我国的适用前景

  我们的企业不论在其规模、财力、经营指导思想以及营销的实践等诸方面,与国外企业相比还有很大差距。因此,我们的中小型企业不能头脑发热,一味地要求一步登天,一上来就要求“创名牌”。如果一定要这样做的话,很可能适得其反,在激烈的商战中败下阵来。那么,对我们的一些品中小型企业来说,采取“非品牌化”与“放弃品牌所有权”的策略,可谓是一种更适合它们的“曲线救国”的好方法。从我国的实际情况出发,我们从以下两个方面来分析“非品牌化”与“放弃品牌所有权”在我国推行的前提条件。

  首先,在我国的许多大中城市,都受到国外企业强势品牌的巨大压力。所谓强势品牌,是指在以品牌为核心的国际竞争过程中,一批以雄厚资金作基础,以先进科技作保证,以大规模营销手段作市场突破的制造商或中间商,不借一切代价,调动一切手段,使它们的品牌短时间在我国的广大地域里脱颖而出,并往往随之发展成为在我国家喻户晓的品牌。

  在1989年夏天,当标榜“世界一流产品”的“海飞丝”,首次在广州和上海亮相时,我国的同行企业大都还来不及反应,漠然处之。但仅仅三个月时间,P&G的产品就占领了上海市场,接着占领了南京、武汉、郑州……不出半年时间,P&G产品已在许多城市安营扎寨。这就是强势品牌占领市场的典型例子。在这种情况下,国内的中小型企业抱着一定要“创名牌”的思想,在和这些强势品牌硬碰硬地干,也许自己到了倒闭的边缘,而对方却未伤皮毛。运用“非品牌化”与“放弃品牌所有权”的策略,应该是一条好的途径。

  其次,由于我国零售中间商在改革开放以后取得了长足的进步,出现了许多闻名全国的著名零售中间商,这在客观上也为我们的制造商“放弃品牌所有权”,而打上著名零售中间商的品牌创造了条件。

  上海就有几个闻名全国的零售中间商,如市百一店、华联商厦、精品商厦、东方商夏等等,这些暂且不说,就说一说上海华联超市公司。超市在国外已有60多年的发展历史,而在我国还是刚刚起步。按常规,一个连锁超市从投资、发展到赢利通常要用三年乃至更长的时间。而今,华联超市仅用了一年半的时间就迎来了收获的黄金时期,当之无愧地坐上了全国大型连锁超市的第一把交椅。华联超市通过实现统一进货、统一核算、统一管理、统一标识、统一广告的连锁经营,既确保了所售商品的质量,又扩大了市场占有率。正因为华联超市名气响,消费者信赖其所售出的商品。于是便出现了这样的现象,在消费者心目中,为华联超市提供商品的各制造商的品牌正在淡化,而作为零售中间商的华联超市的形象却正在加强。在上海消费者的意念中,不是买哪个制造商品牌的商品放心,而是只要是从华联超市买来的商品就放心、称心。甚至当亲朋好友问起这是买得什么牌子的商品时,回答往往是“这是华联的商品”。这是一个苗头,也是一个信号,说明我国的零售中间商的发展,足以为制造商们“放弃品牌所有权”而将自己的产品打上零售中间商的品牌奠定了良好的客观基础。

  总之,“非品牌化”与“放弃品牌所有权”策略,确实是企业根据自身的实际情况,进行有效市场竞争的一个颇有价值的思路。





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