中国营销传播网 频道导航
在线投稿     

会 员 区 网站地图
首页 动态 文库 知识 资讯 社区 服务

高级搜索

EMKT营销文库
最新文章 最热文章
读者推荐 全部文章
麦肯特培训课程

麦肯特提供优秀的营销与管理培训课程、内训与咨询:

* 领导者之剑 - 突破思维
* 情境领导 经理人之培训





专题 | 精品 | 行业 | 专栏 | 关注 | 新营销 | 战略 | 策略 | 实务 | 案例 | 品牌 | 企划 | 企业与人
中国营销传播网 > 营销策略 > 营销诊所 > 格力空调:“专业”或是“天花板”?

格力空调:“专业”或是“天花板”?


中国营销传播网, 2012-04-17, 作者: 刘梦洁许意强, 访问人数: 1600


  格力日前高调宣称,将在年内实现销售额破千亿元,5年内达到2000亿元。在家电行业颓势初现,在大环境不佳的情况下,格力选择在此时逆势扩张成功几率有多大?与此同时,有技术驱动型企业之称的格力,在多元化扩张、海外市场拓展、营销From EMKT.com.cn渠道变革等方面仍然面临很多挑战。

家电行业专家罗清启表示,目前空调行业在一二级市场接近饱和,美的、格力、海信等企业的市场份额相对稳定,任何企业要想实现增量突破都比较困难,格力选择在此时增发,商用空调是一个不违背其“专业化”经营理念的选择。

专业化路径

近年来,国内家电产业的多元化扩张势头迅猛,有的是在传统的家电领域从空调向冰箱、洗衣机大白电的品类扩张,有的则是从彩电等黑电产品向白电的关联扩张,有的则是从家电向房地产、金融贸易等领域的跨界扩张,但董明珠认为格力电器就是要坚持“专业化”路径。

在董明珠看来,“那些搞多元化的企业,如果某一个业务失败了,还有其他业务可以补充,可是格力不行,如果空调做不好,就会全盘皆输。”专业化正是格力“自断后路”的做法。

不过,纵观全球500强企业发展历程,鲜有一家企业是依靠“专业化”实现全面做大做强,特别是在全球消费电子电器领域,更是没有出现一家依靠单一品类跻身全球500强的企业。

在格力电器持续“专业化”道路的背后,也引发了社会对于其缺乏“产品多元化”体系下的运营管理能力和商业管理能力的质疑。相对于海尔、美的等已经跻身“千亿俱乐部”的家电巨头而言,在市场业绩和企业规模快速推进的背后,在企业管理和商业模式的探索一直没有停止。海尔集团20多年的发展,基本上就是在“管理驱动”下的稳步扩张,从“日清日毕”到“人单合一”,海尔完成对跨产品、跨产业的复合管理创新。同样,美的也从单一产品垂直管理向“集团管控、事业部运营”多级管理迈进,并探索“事业部制与矩阵式”的管理创新。

相比之下,当前格力电器仍是单一产品下的垂直管理,这让格力电器原有的小家电业务在过去几年间错失我国小家电行业井喷式发展的扩张黄金期。如果回归多元化,格力电器还要面临多品类下的“生产管理、销售管理”等考验。

或是 “天花板”

格力对所谓“专业”的执着,已成为阻碍其规模扩张的“天花板”。

尽管业内对格力在2012年成为“千亿军团”的一员普遍比较乐观,但仅仅依靠在商用空调上的支撑,格力5年内营业额达到2000亿元似乎并不容易。奥维咨询白电研究总监韩昱表示,格力在商用空调上有一定的技术储备,但商用空调在商业模式、目标消费群体、渠道布局等方面与家用空调都有差异;同时,目前商用空调市场主要被日本大金、美国约克等外资企业所把控,格力此时发力,也会遭遇激烈竞争。

据了解,单从产品来说,商用空调前景光明,但其市场容量小于家用空调,且还在成长期。对格力而言,依靠自身技术储备及在空调领域的良好口碑,从商用空调市场分得一杯羹是有可能的,但5年内增量有多大,还是未知数。

格力坚定地走“专业化”路线。但“专业”并非“单一”,而格力对所谓“专业”的执着,已然成为阻碍其规模扩张的“天花板”。反观全球家电行业,不论是三星、西门子,还是海尔、长虹、美的,多元化的业务拓展已经成为家电巨头们提升实力和抵御风险的共同选择。多元化不仅意味着在某一品类产业链条的上下延伸,还包括丰富产品的类别。对格力而言,想依靠空调这一单一品类实现规模突破将十分困难。





欢迎作者投稿,投稿即表明您已阅读并接受本站投稿协议(http://www.emkt.com.cn/article/send.shtml)
本网刊登的文章均仅代表作者个人观点,并不代表本网立场。文中的论述和观点,敬请读者注意判断。


相 关 文 章(共1篇)
*格力探路:单一产品能否实现千亿扩张战略 (2012-04-18, 《中国企业报·消费电子周刊》,作者:许意强)


主页关于麦肯特关于网站招聘信息广告服务联系方法

版权所有©2000-2021 深圳市麦肯特企业顾问有限公司
麦肯特®、EMKT®、情境领导® 均为深圳市麦肯特企业顾问有限公司的注册商标

未经书面明确许可,本网站所有内容禁止任何形式的复制和转载
如有任何意见或建议,欢迎与我们联系


本页更新时间: 2022-12-02 05:27:09