中国营销传播网 频道导航
在线投稿 热销丛书

会 员 区 网站地图
首页 动态 文库 知识 资讯 社区 服务

高级搜索 热门搜索

EMKT营销文库
最新文章 最热文章
读者推荐 用户评论
全部文章 我的收藏
订阅"麦肯特观点"电子报
麦肯特培训课程

麦肯特提供优秀的营销与管理培训课程、内训与咨询:

* 领导者之剑 - 突破思维
* 情境领导 经理人之培训





专题 | 精品 | 行业 | 专栏 | 关注 | 新营销 | 战略 | 策略 | 实务 | 案例 | 品牌 | 企划 | 企业与人
中国营销传播网 > 经营战略 > 环球时空 > 奥林巴斯动荡说明企业监督的重要性

奥林巴斯动荡说明企业监督的重要性


《新营销》2011年第12期, 2011-12-17, 访问人数: 855


  奥林巴斯动荡

说明企业监督的重要性

Olympus Turmoil Shows Independent Oversight Is Critical at Japanese Firms

博客主人/Simon.C.Y.Wong

http://blogs.hbr.org 

日本成像设备生产商奥林巴斯(Olympus)目前的市场局面一片混乱。该公司罢免了首席执行官迈克尔·伍德福德(Michael Woodford),伍德福德匆匆离职,让人们猜测其离职的真相。这一事件促使人们思考日本企业中关于企业监督的重要性。

2011年4月,英国人迈尔克·伍德福德成为奥林巴斯历史上第一个非日本公民首席执行官。仅仅过了6个月,他就被解除了职务。据该公司的说法,伍德福德的管理作风与公司文化产生了冲突,“导致决策上的问题”。该公司的官方说法是:“他无法克服和日本企业之间的文化障碍。” 

伍德福德对此反驳,声称自己之所以被解职,原因是对奥林巴斯之前的几宗收购案中的相关费用进行了质疑—譬如2008年,奥林巴斯斥资20亿美元收购英国医疗设备制造商Gyrus Group,给财务顾问支付了6.87亿美元。通常情况下,财务顾问将收取收购总价格1%至2%的费用。奥林巴斯收购Gyrus Group的价格为22亿美元,而奥林巴斯向财务顾问支付的费用显然过高。

这个意外的消息传出后,奥林巴斯股在东京证券交易所的股价下跌了14%以上,跌至每股2123日元(27.60美元)。

乍一看,这个事件表明一家企业正面临传统的执行力问题。但仔细观察,就会发现其中更令人担忧的问题;类似的问题不仅困扰着奥林巴斯,同时困扰着许多日本企业—企业缺乏独立的监督。

在许多发达的市场上,企业董事会的一个特点是其大多数成员是不参与管理的董事。而日本企业却不是这样,日本企业董事会的大多数成员会参与企业的管理工作。据东京证券交易所的数据,2268家上市的日本企业,其中69%的企业董事会没有能够对企业事务做出独立判断的独立董事—他们要么在企业任职,要么和企业或企业管理者有着业务联系。而700家有独立董事的企业,每家企业的独立董事平均人数仅为1.65人。就这一点而言,奥林巴斯还高于平均水平—董事会15位成员中有3位是独立董事。

日本企业董事会由其内部成员掌控,董事会负责人是企业高层管理者的监督者,也是企业制度的制定者,这就引起了人们对企业管理的担忧。去年我去东京,和一家大型工程企业的主要投资者讨论董事会的问题—这家企业的董事会没有独立董事。当我问到,谁对首席执行官的业绩和管理者的管理规划进行评估时,这位投资者回答说:“首席执行官,首席执行官,还是首席执行官。”而在西方企业,企业评估工作都是由企业的外部董事进行的。虽然,这位投资者补充说,为了避免权力滥用,针对企业管理者和董事会成员采取了一些限制措施。但他没有进一步详细说明。

除了监督和问责制度不足,日本企业董事会缺少独立董事的事实表明—正如奥林巴斯,企业内部要想公正、客观地调节高管之间的矛盾是不可能的。

在英国,如果企业的一位高层管理者对董事会主席的行为不满,他可以私下以非正式的方式,通过自己信任的某位独立董事或不参与管理的董事,召开一次公平的听证会。此外,如果对董事会主席的控诉属实,并且担心因此影响董事会主席的工作情绪,那么,不是首席执行官,而是独立董事有责任说服董事会主席辞职,或者让他脱离董事会。

就奥林巴斯而言,首席执行官认为自己有必要站出来,质询董事会主席或董事会中的某位权势人物。但是由于缺少不参与企业管理的董事,因此他只能孤身奋战,最后以被解雇的结果收场。更重要的是,由于在组织的管理层中缺乏有效的内部争端解决流程,被迫脱离企业的管理者更容易感到“受到不公平对待”。因此,被解雇之后,伍德福德将奥林巴斯的内幕公布于众,这对该公司的财政和声誉都造成了重大损害。从伍德福德下台至今,奥林巴斯的股价暴跌了近50%。

总而言之,就日本企业而言,必须确立一种制度方针,将有实际管理权的董事会组织过渡到侧重企业管理和战略制定的监督组织。这将为不参与企业管理的董事提供更有利的环境,让他们为董事会做出更有意义的贡献。

注重社交媒体的盈利性

Social media yet to "show me 

the money

博客主人/David Taylor

http://wheresthesausage.typepad.com

我最近读了一篇马丁?威格尔(Martin Weigel)的文章—马丁是世界知名创意公司Wieden+Kennedy阿姆斯特丹地区负责人,他谈到自己如何利用社交媒体创建‘消费者互动’。他说:要开展“性感的”社交媒体运动,要将社交媒体作为一种开拓商业业务的工具。关于这一点,他认为有五个关键。

“互动”并不是新鲜事。马丁声称在互联网时代来临之前,人们是被动的、轻信的、容易受骗的,市场上传播了许多愚蠢的营销From EMKT.com.cn内容。直到互联网时代来临,才把主动权送到了普通消费者的手中。

我同意马丁的观点,伟大的营销活动一向能够创造互动性。新技术的作用在于,能够让之前不可能实现的成为可能,能够放大营销活动的影响力和渗透力。但是,如果有人在酒吧里闲聊起你的广告,这种口碑营销的力量也是巨大的,虽然它不是你媒体宣传计划的核心,但它就像如今的病毒营销。然而,病毒营销毕竟难以预测,譬如某个电视广告突然成了YouTube网站上点击率最高的视频;病毒营销毕竟难以策划,譬如我们不知道观看者是谁,他们在哪里、在什么时候观看。

“互动”必须是一种自始至终的方式。社交媒体营销最大的问题在于,它缺乏证明营销有效性的相关数据。当然,市场上的确有许多数据,但那些数据,按照马丁的说法是“中端衡量数据(Intermediate Measures)”,譬如YouTube上用户的“观看数目”,或者Facebook上的“喜爱人数”。这些数据只是衡量成效的一种方式,但无法证明最终的成效。

马丁说:“有成效的观众企及率并不意味着企业良好的盈利影响力。”

如果相关数据表明,Facebook上的粉丝更愿意购买某一个品牌的产品,对这种说法你要抱以谨慎的态度。下面这种说法具有关联性,但却不能证明它就具有因果关系。譬如,Facebook上的粉丝之所以是粉丝,是因为他们经常购买某品牌的产品,但这种说法反之并不成立。

打断式营销已成为过去。许多专家告诉我们,我们处于“被打断时代”的末期,我们必须和消费者建立互动的关系。这听起来似乎是一个简单而富有戏剧性的媒体传播故事,然而却有点夸大,也过于简单化。伟大的营销活动必须让观众停下来,吸引他们的注意力,这就意味着必须打断人们90%的日常生活节奏。

马丁的观点是,这种打断方式必须具有目标客户相关性,即互动性。他以“自行车上的男孩”(Boy on his bike)为例子,此次广告运动曾让英国著名的面粉和面包品牌Hovis重振品牌。

渗透力驱动增长力,而非忠诚度驱动。今年年初,南澳大学(University of South Australia)营销科学教授拜伦·夏普(Byron Sharp)写了一篇品牌如何成长(How Brands Grow)的文章,这是我提及次数最多的文章。马丁和拜伦有着同样的观点。拜伦指出:利用社交媒体创造更多的品牌忠实粉丝,这种想法存在漏洞。为此,拜伦引用了萨奇广告公司(Saatchis)全球首席执行官凯文·罗伯茨( Kevin Roberts)的“至爱品牌”(Lovemarks)理念。罗伯茨认为Lovemarks的核心是高度热爱和高度尊重,“品牌已死,未来要建立的不是品牌,而是Lovemarks”。拜伦认为Lovemarks理念行不通。

事实上,品牌之间的客户忠诚度水平非常接近。而大品牌之所以能成为大品牌,原因是他们拥有更强的渗透力。为此,马丁引用了国际集团分析师查理斯·格雷厄姆(Charles Graham)6年来针对速溶咖啡购买所做的分析数据。数据表明,卡夫旗下Kenco咖啡品牌更高的市场渗透率带动其市场份额的增长,虽然它的购买者购买率与其他咖啡品牌保持一致。

高估人们参与的欲望。马丁引用未来研究所(Institute for the Future)所长保罗·萨福(Paul Saffo)关于加利福尼亚州未来市场研究的说法:“在这种新媒体文化中,人们不再被动地‘消费’媒体,而是主动地参与其中,这就意味着内容创造将会出现任意形式、任意规模的现象。”

我认为这种说法属于“老龄人”的胡言乱语。事实上,许多人没有时间、精力和欲望去“主动参与”品牌互动。

马丁引用的未来研究所的调研数据显示,在Facebook上,绝大多数品牌青睐者,事实上从来没有与品牌进行互动。此项调研针对Facebook上最受欢迎的前20位名人,譬如最受欢迎的名人之一Lady Gaga的数据,直到2011年5月,她在Facebook上有3900万个追随者,然而其中99.997%的追随者对她的评论次数少于两次。正如马丁所说,这表明深度“互动”是一种少数人专注的行为,而不是一种大众化现象。

品牌傲慢的内部威胁

Brand Arrogance: The Threat Within

博客主人/Derrick Daye

http://www.brandingstrategyinsider.com

消费者不重视品牌。重视的是品牌向人们展示的价值。品牌理念,比起品牌产品,或者说比起企业的实物层面更有价值。因此,当营销者表现傲慢时,人们珍视的品牌理念价值立刻开始贬值。一旦出现这种情况,企业若想再进行品牌救赎,那么这条救赎之路将是艰难而且昂贵的。

最近的一个营销者对顾客表现傲慢的例子,是在线影片租赁提供商Netflix—它提供超大数量的DVD,让顾客可以快速、方便地挑选影片,并免费递送。

虽说有点老生常谈,但这的确是一个经典的故事。Netflix以一种创新的技术推出了一个新的商业模式,很快就得到了顾客的认可和拥护。然而,现在它不管不顾那些成就自己风光业绩的顾客,莫名其妙地剪断了品牌与顾客之间信任的纽带。

这种企业傲慢和自大的始作俑者是Netflix首席执行官里德·黑斯延斯(Reed Hastings)。当Netflix决定提高收费标准时,完全不顾及顾客的利益,也忘了思考自己“存在的意义”。霎时间,Netflix的价值就贬低了。即使里德现在站出来勇敢地承认自己的过失,或者是推出大规模的促销奖励活动,都难以抵消错误决策对顾客所带来的杀伤力。

Netflix因为做出了错误的提价决策,而付出了难以估量的代价。这对于品牌经理人的教训是深刻的。

人们对你的品牌展示的商业创意报以很高的信任,而不是针对企业本身的。在你做出新的决策时,譬如提高服务价格,你要确保这种改变不会影响人们的购买体验,以及不会损伤人们对你的商业创意的信任。

因为你的商业决策关系的不是你制造什么产品,而是你提供产品、销售产品的服务。

但此次提价决策表明Netflix并不关心自己提供的“服务”,它更在乎的是“市场控制力”。这种决策完全不考虑后果,只会让顾客流失。

这在品牌管理中是一个非常重要而又经常被忽视的原则。当一个品牌在市场上已经有所成就,主要是因为这个品牌重视顾客价值以及客户情感体验,甚于重视产品的功能效益。当一个品牌能够凭借这一点满足顾客,那么将赢得顾客信任,品牌与顾客之间联系的纽带将更加牢固,而品牌价值将进一步提升。

企业提供的产品性能、产品特点和产品优势都是必要的,但更重要的是在品牌承诺中,向顾客展示产品“使用价值”(Use Value)认知。持续地为顾客提供有着更多“使用价值”的产品或服务,让顾客感觉到物超所值,那么你的品牌将永远是“客户信任的品牌”,最终拥有很强的溢价能力。



欢迎作者投稿,投稿即表明您已阅读并接受本站投稿协议(http://www.emkt.com.cn/article/send.shtml)
本网刊登的文章均仅代表作者个人观点,并不代表本网立场。文中的论述和观点,敬请读者注意判断。


      麦肯特提供优秀的营销与管理培训课程、内训与咨询
*情境领导:财富500强经理人必修 *领导者之剑:美国最大培训公司之一阿拉莫公司核心课程,极具价值的思维工具 *大客户销售三步曲:顶尖销售高手最佳实务技巧、技能训练和战略规划  更多>>
收藏夹
放入收藏夹
推荐
推荐给朋友
保留/打印
保留 / 打印
报告
有话告诉编辑
评论
查看/发表 评论

投票     还没有人投票



主页关于麦肯特关于网站招聘信息广告服务联系方法

版权所有©2000-2019 深圳市麦肯特企业顾问有限公司
麦肯特®、EMKT®、情境领导® 均为深圳市麦肯特企业顾问有限公司的注册商标

未经书面明确许可,本网站所有内容禁止任何形式的复制和转载
如有任何意见或建议,欢迎与我们联系


本页更新时间: 2020-09-18 05:37:51