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在这片热土上

TCL力拓河南市场


《销售与市场》1998年第七期, 2000-06-29, 作者: 杜健君, 访问人数: 4498


  向有九省通衢之谓的河南,决定了其市场开拓的复杂性、艰难性及其重要性。

  1994年, TCL集团已在武汉、南京、西安等地设立营销机构,形成对中原市场围而不打 、周边渗透的战略态势。

  得中原者得天下!

  在这片热土上, TCL不会沉寂…… 

  自1995年4月 TCL集团郑州分公司成立至今, TCL王牌彩电进入河南市场已经历了三年时间。三年来,TCL王牌彩电从最初的默默无闻、市场销售寥寥一跃成为稳居城市市场占有率前二名、全省市场占有率第三名、红遍中原的品牌。1995年当年实现销售额7000多万元、1996年销售额便攀升至1.8亿元,1997年更上升至2.86亿元,几乎每年翻一番,走出了区域市场开拓的一条崭新模式。

  同时,这三年也是TCL集团在全国不断攻城掠地,市场不断开拓,市场排名由最初的几近于无到第六位,再到第三位的三年。虽然TCL集切最早成立于1981年,并曾在电话机市场连续5年取得产销量全国第一的成绩,然而TCL直到1992年才开始涉足生产电视机。也就是说,TCL王牌彩电从诞生到现在的市场占有率居第三位,中间仅仅经历了五、六年时间。因此, TCL成功进人河南市场与TCL在全国的崛起之间有着必然的关联因素。

  一、全国营销网络的构建是TCL最具竞争力和最大的财富

  TCI自从开发彩电产品开始,便十分注重自身营销网络的建设,由于市场经济初期市场尚缺乏有序性,市场竞争无游戏规则可言,加之缺乏相应的法律体系保护,市场风云变幻更剧,更决定了必须要有自己的网络。集团李东生总裁和销售公司袁信成总经理在这方面倾注了大量的心血,把网络的建设当作关系生存和发展这两大战略问题来抓。目的便是牢牢掌握市场的主动权,把命运掌握在自己手里。

  迄今为止, TCL集团已建立起目前国内家电行业规模最大、基本完善的营销网络,在近30省、市、自治区建有自己的分公司、售后服务机构和经营部,并因此获得丰厚的市场回报。1996年TCL王牌彩电市场排名上升至第三位,成为彩电行业的一匹“黑马”,把国内一些颇有实力的品牌抛在后面。

  随着时间的推移,这一网络作为TCL巨大财富的优势濒渐凸现出来。

  1996年3月26日长虹率先在全国发动降价战,降幅高达18%以上。面对严峻的市场考验, TCL集团李东生总裁及总部领导英明决策,积极快速反应。作为TCL网络体系一部分的郑州TCL电器销售有限公司响应总部推出“拥抱春天”大行动的决定,积极协助策划促销活动。并在郑州TCL公司一周年之际率先实施,争取了市场主动权,使TCL王牌彩电在中原市场迅速进入前三名。这次跟进行动仅在长虹降价的10天后就迅速通过其全国网络推出,比后来跟进降价的康佳整整提前了一个月。这一姿态使TCL成了这次降价风潮中除长虹之外的最大赢家,降价幅度最小,仅3%—4%;可市场排名提升最快,当年便由原来的第六位冲至季军宝座。在这次危机公关中, TCL营销网络对信息的快速反应及对措施强有力的支持起了至关重要的作用。

  1996年5月,TCL集团在与生产“佳丽彩”彩电的香港陆氏集团谈判兼并陆氏蛇口彩电基地时,陆氏老板开价2亿多元,但最终其甘愿作价 l亿元卖给TCL集团,并将生产的彩电全面使用TCL王牌。作为港资老牌彩电生产商的陆氏之所以如此,根本原因还在于他们相信TCL王牌的品牌优势和庞大的营销网络能绘其带来更大的利润和良好发展前景。就这样TCL与陆氏的合作开创了国有企业兼并港资公司并使用本企业品牌的先河。

  1997年初, TCL集团与生产美乐彩电的新乡国营七六O厂洽谈合作事宜时,也曾面临众多竞争对手。众所周知,美乐彩电曾是国内彩电业主攻农村市场的一支劲旅,论生产历史,美乐比TCL还要长,在经验上不比TCL差,但美乐最终还是选择了与TCL合作。这不仅与TCL集团的综合实力、品牌形象有关,更基于对TCL销售网络在河南市场实力的体现。自1995年初TCL进入河南市场以来, TCL王牌彩电迅速崛起,成为享誉中原大地上的公认名牌,并在政界、新闻界、教育界和厂大消费者心目中树立了良好的、可以依赖的企业形象和品牌形象, 让美乐人印象很深。河南TCL——美乐电子有限公司1997年8月正式挂牌运营。从谈判到合同签字再到运营,仅用了两个月时间,业内人士评价为“速度开国内先河”。同时T—美公司也是国内企业兼并重组中唯一一家保留原企业品牌的企业, TCL、美乐两大品牌双双胜出,被经济界人士推崇为TCL创造的”双赢模式”。

  随着TCL在河南彩电基地生产规模的上升,它将在以新乡为中心,方圆500公里的区域市场发挥重要作用。TCL郑州销售公司将会充分发挥现已完备的营销网络、服务优势及坚实的管理基础优势,在不远的时间内提高TCL王牌彩电在区域市场占有率,使TCL成为中原人民最喜爱的彩电品牌。

  TCL营销网络已成为支撑TCL事业大树的庞大根须,并显示出国内企业少见的、在中国市场的战略价值,因此,引得许多跨国公司如日本健伍、JVC等纷纷与TCL集团接触,洽谈合作事宜。其中日本东芝公司与TCL台作开发的DVD产品、台湾ACER公司参与合作的TCL王牌多媒体彩电等项目均己进入实施操作阶段。台湾致富电脑公司在TCL目前尚不具备电脑行业领先实力的情况下,决定与TCL合作开发生产电脑PC机。这正是TCL营销网络的实力和品牌魅力之所在。我们相信, TCL通过自身的优势,不但可以迅速进行电脑产品的市场推广,同时TCL营销网络还可以为其提供最快、最真实的优质服务。

  二、河南市场的特殊性决定了 TCL在河南实践的复杂性、典型性和全局性,因此郑州分公司成功与否具有战略性意义 

  1994年底, TCL集团已在武汉、南京、西安、北京、淄博设立了营销机构,形成了对中原市场围而不打、周边渗透的战略态势。之所以留下中原这片空白地带,是因为TCL集团深知河南市场开拓的重要性、复杂性和艰难性。这种有计划推广‘战略体现了“先易后难,各个击破”的原则。TCL是把河南当作一块硬骨头来啃的。

  首先,河南地处中原,处于我国的中心位置,历史上就有“九省通衢”之说,‘京广、陇海、京九三大铁路干线在这一地区纵横交汇,使河南市场对周边省乃至全国有着强烈的辐射影响,一旦市场开拓失败或在营销管理上失去控制,将会引发全局性反应,因此河南是一块足以影响全国的战略市场。加之随着城市彩电市场的日趋饱和、农村市场逐渐成为各彩电厂家下一轮竞争的战场、而河南又是农业大省,因此,河南市场开拓的成功将有助于提高TCL王牌的市场占有率、同时能够获取农村市场推广的宝贵经验,并对TCL集团下一步农村市场的战略拓展起着重要影响。因此河南市场的网络建设对TCL集团来说具有典型性、复杂性、全局性等特征。总部也把河南市场当作“有计划推广”概念的重点实施区、典型试验田、确定了只许成功、不许失败的方针。

  其次,自1991年郑州亚细亚商场引发的商战使郑州商业气氛异常活跃,零售业间的竞争在全国引起强烈反响。同时其他彩电品牌如长虹、康佳、熊猫、北京、高路华、创维等都十分重视郑州及河南市场。作为本地品牌的美乐彩电又享誉中原大地。广告促销的轮番轰炸加剧了市场竞争的残酷性、复杂性。

  第三,郑州是我国中部地区最活跃的分销市场,各厂家都在这里粉墨登场,市场价格说变就变,营销手段更是日益翻新,这种极剧动荡的市场情势,会给TCL郑州公司带来更多的挑战和压力。尤其是有一大型批发商,其庞大的销售网络使其在这一地区具有举足轻重的影响,可以说是地区市场上的“巨无霸”。它的庞大的市场操纵能力,使TCL建立独立的营销网络步履更加艰难,也加大了风险性。如康佳在河南曾经有过自己的分公司和发展网络思路,但后来无奈与这家批发商合作,失去了对地区网络的领导能力。

  1995年,成立不久的郑州TCL电器销售有限公司即面临这家批发商的低价冲击危机,但郑州公司坚决抵制了这一控制倾向,后来双方本着保留、谅解和认同各自市场观念的态度,圆满地化解了危机。这家批发商只当了TCL的一名普通经销商。

  三、郑州公司的实践处处体现“创新”这一企业精神 

  “敬业、团队、创新”是TCL集团的企业精神。由于目前我国正值市场经济初期,在区域市场开拓和推广方面没有现成的经验和理论可寻,因此,郑州公司把?“创新”作为市场推广能否成功的基础性工作来抓。

  1.自1995年4月,郑州TCL电器销售有限公司成立后,确立了中心城市引爆,然后辐射农村市场,以零售带动批发的有计划市场推广策略,并在具体实践上几开光例:首倡“名品进名店”,抢占零售市场的制高点;在郑州的几大商场设立TCL展品岛,将呆板的、无个性的平面摆放转变为立体展示,以及设立专职促销员等,使TCL在1995年取得了极大成功。据广东明镜公司市场调研的报告称“TCL在1995年创造了郑州市场的奇迹”。一年之后的1996年7月, TCL电器销售总公司全国销售会议在郑州召开,会议推广了郑州公司的市场推广经验,同时郑州公司的成功更坚定了TCL建设网络的信心,对促进各地分公司从业务型到推广管理型的转变具有重要意义。

  2.郑州分公司的人才本士化观念也对集团决策产生了一定影响。郑州公司当时除总经理一人属于派来的之外,其余均为本地入,他们几乎均未做过市场。人们都说河南人不会做生意,可这些人进入郑州公司后有很多成长为优秀人才,有的已身担要职,独当一面。

  3.郑州公司提出了独具特色的“豆腐分割理论。郑州公司认为,一个市场的消费总量基本处于标准基数内。这个基数相当于15斤豆腐,其中10斤属于旺季,5斤属于淡季。TCL进入市场瞄准的就是五斤淡季的“豆腐”。在淡季,其他竞争对手处于整体时期,这时切人市场,花费较小的财力、人力(假设定为二级),那么TCL王牌彩电刚上市一个月就销出几千台,大致占了5斤豆腐的4斤。加之这一效用一直在延续到旺季,而此时TCL王牌只需用B级或A级的财力、人力便可保持优势,再稳稳地切到4斤以上的豆腐。这样十五斤豆腐被他们巧妙地切去了八斤左右。  这种理论倡导的淡季切人、快速启动思想使TCL郑州公司开业当年实现7000多万元的销售额,引得许多竞争对手淡季时节也不敢掉以轻心、形成了郑州彩电市场淡季不淡、旺季不旺的市场现象,使市场竞争更趋激烈。

  4.实施极具个性化的广告运动。郑州TCL公司高度重视广告战略,并注重和当地的区域文化优势相结台、从而创造出许多富有个性和内涵的广告创意。1995年在洛阳设立经营部时首先打出“民族工业,民族品牌,王牌彩电,彩电王牌,爱国惠民,国人青睐”的广告口号,比长虹还要早半年。1995年在洛阳牡丹花会期间,郑州公司设计发布的《花会快讯》整版广告极富大气,引起影星刘晓庆的注意,对促进TCL集团与刘晓庆的广告合作起了推动作用。 

  郑州公司高度重视与媒体的关系,在开业之前便邀河南十家新闻单位赶赴惠州采访,以新闻造势;在以后广告活动中,很注重新闻效应;同时多次赞助一些媒体策划组织的活动。如1995年4月,在《河南广播电视报》打破常规,首次使用通版大通栏广告;首次以厂家名义呼唤《大河文化报》诞生,创意新奇;1996年积极赞助河南广播电视厅“十佳主持人、十佳播音员”评选活动等,效果极佳。

  5.TCL重视在农村市场推广工作。如关注农民的系列广告,1996年奖励河南省十大种粮大户的举措,以及对郑州大学、郑州工学院等高等院校和一些中小学的捐赠活动,都深深地打上了和本地文化社会相结合的烙印。

  鉴于河南是个农业大省,及农村市场随着市场竞争的渐次深人所显示出来的战略地位,郑州TCL公司自1996年始,便着手实施了一系列有计划的市场推广活动,力求抢占这一潜力巨大的市场。

  1996年7月,郑州TCL公司推出了历时一个多月的“七月流火”关注农民活动。创意的《父亲给了我们粮食,我们给父亲什么》系列广告使原本十分普通的以旧换新促销,提升为“关怀农民,关注农村,奉献您的一份爱心”的主题,效果良好,共回收2000多台旧电视机。郑州分公司又拿出一批新款TCL王牌彩电,将之全部分批捐赠给全省30多个贫 困县的农民和教育部门。声势浩大的捐赠活动一直持续到1996年底,并得到30多个县当地政府、社会各界的大力支持和普遍赞誉。活动结束后, TCL郑州分公司收到40多面锦旗、上百封表扬信,树立了良好的企业和产品形象,有力地配合了彩电旺季的到来。

  在活动的同时,郑州分公司利用活动所造出的天时、地利、人和之“势”,不失时机地在县级城市授权设立专卖店。免费为专卖店作透光彩、门头招牌和钢牌,颁发授权证书,并赠送一些广告带、影碟、灯箱,延伸TCL在县级的网络,从而达到宣传、销售并举的效果。

  1997年春季,郑州分公司又旧调新弹,推出《我要读书我还想看看外面的世界》系列广告,将以旧换新活动与参加希望工程献爱心联系起来,共回收旧电视机500台。活动结束后分别赠给大别山区五个贫困县的教育部门。

  1997年,扶沟县一位村党支部书记写出的《劝世良言五字歌》在中原大地上引起轰动、并受到省有关领导的肯定,在社会上推广开来。郑州TCL公司及时抓住这一社会热点,印制《劝世良言五字歌》小册子,辅以彩电技术维修常识, TCL的企业文化和网络建设等内容,在农村推广,有力地配合了农村社会主义精神文明建设。

  1997年初,针对TCL王牌彩电在河南农村市场销售稳定增长的趋势,郑州分公司策划了“春雷”售后服务巡回大行动。1998年3、4月间,又举办了一次、强化了活动效果。在各地市、县进行售后服务宣传,普及有关技术知识,宣传消费者自身权益保护意识,及TCL的优势服务,受到各地农民的欢迎。这对支持郑州分公司销售额的快速稳定增长起到了重要作用。实践证明农民需要的不仅是稳定可靠的产品质量,还需要直接的、切切实实的服务,他们也关心企业的形象、信誉。

  6.在解决营销网络的自给、自养,掌握市场主动权上,郑州分公司也作出了自己的探索。郑州公司在网络内部最早设立专卖商场。其下属各经营部也都设立了自己的专卖商场,并较早建立独立于公司的郑州文化路专卖店。1997年在郑州各大商场普遍不景气的状况下,在商业大厦、商城大厦等零售商场探索设立自己的店中店,同时在郑州家电批发市场派驻自己人员设立经营部,控制批发市场,这些举措在集切内部都是较早的。  在综合业务方面,郑州公司积极探索经营模式,努力使其成为公司发展的新的经济增长点,并取得很大成绩。1997年家庭影院销售306万元,居备分公司前两名;VCC销售177万元,在分公司中间名列前茅。

  

四、全方位为顾客服务
 

  把消费者切切实实当作“上帝”,“为顾客创造价值”是郑州TCL公司成立以来始终贯彻的基本方针,并按照这一方针在实践上做出了许多大胆的探索,推动了彩电行业在河南市场服务意识和服务水平的提升。

  郑州售后服务中心是TCL全国各分公司中最早建设的售后服务独立机构。这种售后服务和销售分离的做法强化了TCL可信赖的形象。全国彩电行业中,郑州分公司最早提出60天内包换、3年保修终身维护的承诺,较早提出中心城市上门服务的口号。这些举动后来在TCI全国分公司推广,不但影响了本企业,其他彩电品牌后来也纷纷跟进。

  郑州分公司十分注重和社会各界及政府的关系,1995年与郑州市金水区技术监督局成立质量保证中心。由厂家和技术监督部门联合对产品质量进行保证,在河南市场众多彩电厂家还属首次。

  TCL在河南较早建立起完善的售后服务网络,在直属中小城市均设有TCL售后服务站。这是彩电及家电行业唯一一家在河南市场建立的最细密、最完备的服务网络。通过售后服务,使“为顾客创造价值”的企业宗旨得到深刻体现,为提高用户忠诚度、稳定客户群发挥了重要作用。由于郑州售后服务中心卓有成效的工作,日本健伍厂家同意将其中原地区维修中心设在TCL售后服务中心,达到了名牌的相互烘托的效果。这在全国彩电业也是少见的。郑州售后服务中心人员是高素质的群体,而不是简单维修工的概念。郑州公司在交通、办公环境、待遇等方面都给予优先考虑,稳定了售后服务队伍,同时从这里也走出了许多管理干部。

  1997年3·15之前。郑州分公司策划运作“春雷”大行动,组建巡回服务车队,在全省开展售后服务咨询宣传活动。大胆提出所有品牌的电视机用户均可前来进行技术咨询和免费维修的口号,确立了进军农村市场、服务先行的模式。这一个活动后来得到总公司认可,并在全国掀起了家庭式服务运动。因此可以说、“春雷”大行动促使TCL公司摆脱了彩电行业价格大战的误区,在营销战略上完成了向全方位为顾客提供服务的巨大转变。

  1998年始,随着市场竞争的发展,郑州TCL公司把用户视为最珍贵的战略性资源,将郑州售后服务中心更名为TCL郑州用户服务中心、并实施了24小时上门服务、全天候无搬动服务(送货上门,服务上门。换货上门)和定期电话回访等服务措施,力求想顾客之所想,急顾客之所急,最大限度地方便用户、服务用户。

  

五、企业文化建设和“五明”管理
 

  郑州TCL公司在网络建设中心既注重识人、用人、重视人,不断发挥其潜力、体现其价值,又注意时刻保证网络的安全运行并不断发展,“给员工创造机会”,凸现出其独特的企业管理文化。

  (一)企业文化建设

  我国是礼仪之邦、中原是我国文明的发祥地,尤其重视礼仪文化,因此郑州公司在选人时很注意对人的品质的考察,要求员工重孝道、重家庭、重友情,对事对人要忠诚、实在、敬业。三年来郑州公司在社会各界交了许多朋友。在业务开拓和发展,在结交社会各界人士方面,始终坚持“结交新朋友,不忘记老朋友”的行为原则,在公司内部形成了良好的企业文化和道德风尚。

  郑州分公司重视员工的培训学习,把他们改造成为真正的TCL人,使其认同TCL的企业文化理念,消除散兵游勇思想。这样TCL营销网络成为有机化的整体,成为TCL集团不断发展壮大的财富。在具体工作中,注重东西方文化学习的结合。外部培训和内部培训的结合,他教和自学结合的“三结合”。如从《三国演义》、《孙子兵法》、《道德经》、《论语》等古籍中汲取人文主义思想谋略,从《毛泽东文集》、《邓小平文选》等著作中学习实事求是、实践出真知的思想,从现代营销管理类书籍中汲取市场推广的知识技能等。在焙养人才过程中,郑州分公司注重实践,注意量人育才,量才适用。郑州分公司认为拥有庞大的营销网络不是TCL的目标,拥有德才兼备的人才队伍才是TCL营销网络存在的根本所在。

  郑州分公司严格执行用人回避制度,杜绝了近亲、夫妻在同一单位的现象。同时把工作和生活严格区别开来。上班时是上下级,是同事,谈的是工作,针对的是事不是人;下班后是朋友,是兄弟姐妹,谈的是情谊。

  (二)“五明”管理

  郑州分公司创造性地贯彻了总部企业文化建设大纲的宗旨,重点从管理改善运动中做起,形成了郑州分公司独特的“五明”管理标准,即“严明的纪律、文明的工作、开明的领导、透明的管理、高明的决策”。

  1.高度重视财务工作。把则务工作提升到参与决策、监督的重要位置,充分发挥财务在决策中的预算、控制和监督作用,提高决策的科学性、前瞻性,如在各地设立经营部时,往往是业务未动,财务先行。

  2.打破管理“瓶颈”现象,确立了“金三角”的管理模式,强化了决策的民主性、开放性和科学性。在业务返利、广告发布等问题上加强决策透明性,防止出现灰色腐败。如在广告发布问题上,先由市场部提出策划,经财务部审核签字,再经总经理加签方可完成,从而形成一套科学规范的决策机制。

  对业务人员实施交叉管理,实行客户资源共享原则,较好地把握了主体与客体、公司与个人的正确关系、杜绝了业务员离开时带走客户的现象。 

  3.在销售上坚持无欠款销售原则,企业与客户之间形成了非常清晰的财务关系,有效避免了可能的债务负担,降低了资金风险。这种模式在全国厂商关系中也是不多见的。

  4.加强了对销售业务的计划性管理。郑州公司成立不久,就在业务都设立了计划调度科,全面负责对分公司货物计划、管理和销售统计工作。这在全国分公司系统属超前之举。通过近三年的运作,充分显示了成效,公司连续三年在全国网络系统中资金周转率排名第一,为郑州公司高效运作奠定了基础。

  5.1997年,郑州公司首先提出分公司经营部化的管理思想,在原有洛阳经营部的基础上又成立了南阳、新乡、信阳、商丘四个地区经营部,并把郑州市内的专卖店、各大商场的零售、批发市场全部划归郑州经营部管理,提前实现了集团总部倡导的销售重心下移的战略方针,对实现市场的精耕细作起了巨大的促进作用。

  6.制定了会议制度和报表报告制度,使公司运行文字化、文件化,做到行之有据、言之有据。这样,可以及时反映企业状况,为决策提供依据,提高决策的预见性,有利于实现对资源的有效管理和量化管理。

  目前我国正值市场经济初期,区域市场的开发更没有现成的理论和经验可循,郑州TCL电器销售有限公司和其他企业一样,一直在“摸着石头过河”,但其步履是坚实的。如今,他们依然坚实、有力地走着一一向着未来。



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