中国营销传播网 频道导航
在线投稿     

会 员 区 网站地图
首页 动态 文库 知识 资讯 社区 服务

高级搜索

EMKT营销文库
最新文章 最热文章
读者推荐 全部文章
麦肯特培训课程

麦肯特提供优秀的营销与管理培训课程、内训与咨询:

* 领导者之剑 - 突破思维
* 情境领导 经理人之培训





专题 | 精品 | 行业 | 专栏 | 关注 | 新营销 | 战略 | 策略 | 实务 | 案例 | 品牌 | 企划 | 企业与人
中国营销传播网 > 经营战略 > 经营管理 > “小企业病”系列之二:家长式管理要不得

“小企业病”系列之二:家长式管理要不得


中国营销传播网, 2010-10-20, 作者: 刘蒙, 访问人数: 2309


  大多的中小企业起点都较低,都是以家庭成员或家族成员为最初的创业班底,在发展壮大过程中逐步形成了家族式的企业。其实家族式企业的存在有其合理性和必然性,世界银行的研究发现,《财富》500强企业中有175家为家族企业,美国90%的企业被不同家族所控制,欧洲68%的企业中主要行政人员由操控家族委派,亚洲最大的六个家族集团控制了所有亚洲上市公司的22.23%。这些分属各个产业领域却响当当的名字包括:沃尔玛、福特、杜邦、诺华集团、LVMH集团、宜家家居、台塑集团等等。从众多的现实案例来看,家族式企业并非是产生问题的根源,而家长式管理才是众矢之的,被许多业界人士所诟病。

  家长式管理是指企业权力集中于最高领导者手中、以人为管理主体的组织管理方式。这是“小企业病”的主要病症。这也是许多中小企业走不出的泥沼,众多的中小企业因此而陷入发展的困境。

  家长式管理的主要特征有:

  1.强势领导,弱势团队。由于权力主要集中于最高领导者手中,老板的强势领导,就必然会形成弱势管理团队,从而使团队成员的自主性减弱。团队素质提升的缓慢必将造成公司业务的停滞。这种粗放的、依赖主观能动性的做法,在企业发展的初期也是迫不得已,但一旦企业达到一定规模后,企业的领导人就会出现力不从心的现象。   

    2.任人唯亲,形成人才进入的壁垒。由于家长式管理的最高领导者的观念所致,将主要的管理职位都交予亲属员工。“不懂市场的在做市场,不懂管理的在搞管理”的现象比比皆是。造成管而不严,督导不利,形成决策失误,外人的意见和建议听不进去,而且家族成员只能上、不能下,常常指鹿为马,形成人才进入壁垒,影响了企业正常的运营秩序。

  3.管理决策随意性大,没有形成制度化的管理体制。由于家长式管理只要依靠最高领导者个人直觉、经验和个性,而没有科学合理的组织结构建设和制度建设,所以企业内部形成了人际关系为导向企业文化氛围。主要表现有:

  (1)权力的大小取决于老板的信任度和与老板的亲疏程度,从而打乱了公司的正常的管理体制。一些低职位的员工,可能由于是老板的亲属,而不听从上级的管理,而超越自己的权限范围参与许多事情。

  (2)项目或任务的进展情况不是根据指令、计划来执行,而是取决于相互之间的面子,以及公司内部各个派系之间的斗争结果。

  (3)最终的业绩评价没有制度依据,没有过程考核,而是根据老板好恶来决定。你做的好,但老板不喜欢你,对你的评价依然不高。这样建立的团队可能是一群“哈巴狗”,而那种“能者上,庸者下”的机制完全没有形成。

  家长式管理在企业发展初期由于其管理成本低,决策效率高起到了一定的积极作用。但其弊端也是显而易见的,如果企业在发展的关键时期不能突破这样的管理模式,将因此而走向衰落甚至灭亡。据商务部的统计资料显示:中国From EMKT.com.cn内地每年新生15万家家族企业,同时每年死亡10万多家,有60%的家族企业在5年内破产,85%在10年内死亡,其平均寿命只有2.9年。

    家族式企业要想长远的发展,绝不能固步自封,必须主动地摆脱家长式管理的模式。笔者认为,家族式企业要建立现代家族公司管理体制必须做到以下几点:

  1.由个人主观决策型管理体制向制度化管理体制转变。利用统一、透明的制度(规则)来管理企业要比用随机、盲目的个人意志有效得多,既不伤害员工感情,也不影响领导者的权威。建立现代企业管理制度,对家长式管理的企业来说迫在眉睫。

  2.建立科学有效的人才任用机制和激励机制。家族式企业必须为员工塑造平等竞争,任人唯贤的发展氛围,使员工能干者“进得来”、会干者“用得上”、实干者“干得好”、肯干者“留得住”。使亲属员工与外部员工之间,“功臣”员工与新员工之间能平等竞争、和谐相处。

    3.适当放权。作为企业的最高管理者,要把主要的精力用在战略决策上。海尔CEO张瑞敏曾经说过:“企业领导就是做两件事:一是拿主意;二是用好人”。在提到靠什么领导时,他说:“一靠以身作则;二靠个人权威。总裁的最高境界是靠精神来指挥,要少抓业务,把时间花在多创造工作条件上,让别人去抓业务,并承担相应的责任。”如果企业最高决策者眉毛胡子一把抓,最终的结果只能是累死或者把企业做死。

  4.搞股权多元化。家族企业的股权单一化必然导致单一决策权和经营管理权。企业的规模到了一定程度,可以进行多渠道融资,并可以借鉴蒙牛等知名企业的做法向优秀的员工送股份,使企业的股东组成结构多元化和科学化,进而优化企业的决策权和管理权的分配。

  欢迎与作者探讨您的观点和看法,电子邮件: llmm0206@16.com





欢迎作者投稿,投稿即表明您已阅读并接受本站投稿协议(http://www.emkt.com.cn/article/send.shtml)
本网刊登的文章均仅代表作者个人观点,并不代表本网立场。文中的论述和观点,敬请读者注意判断。


相 关 文 章(共6篇)
*“弱势管理”的中国式应用 (2011-03-17, 《销售与市场•渠道版》2011年3月刊,作者:肖阳)
*“小企业病”系列之四:中小企业诚信严重缺失 (2010-10-24, 中国营销传播网,作者:刘蒙)
*“小企业病”系列之三:企业战略缺失 发展思路缺位 (2010-10-20, 中国营销传播网,作者:刘蒙)
*赵本山给家族企业的启示 (2010-09-09, 中国营销传播网,作者:刘蒙)
*中小民企 审视和提升你的营销竞争力 (2009-06-01, 中国营销传播网,作者:林玲)
*论现代公司管理 (2007-09-17, 中国营销传播网,作者:孟怡昭)


主页关于麦肯特关于网站招聘信息广告服务联系方法

版权所有©2000-2021 深圳市麦肯特企业顾问有限公司
麦肯特®、EMKT®、情境领导® 均为深圳市麦肯特企业顾问有限公司的注册商标

未经书面明确许可,本网站所有内容禁止任何形式的复制和转载
如有任何意见或建议,欢迎与我们联系


本页更新时间: 2022-10-03 05:25:49