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如果我是IBM,也不当联想第二股东


中国营销传播网, 2006-06-02, 作者: 朱国春, 访问人数: 2756


  据北京日报报道,2006年5月30日,在香港上市的联想集团发布公告称,已于上周变更了与IBM此前签署的股份禁售协议。根据新的协议,从今年5月25日起,IBM可转让最多为2/3的所持有联想股份,2007年11月1日起转让全部基本代价股份。

  也就是说,在联想收购IBM电脑业务后,IBM成了联想集团的第二大股东,持股比例仅次于第一大股东联想控股。不过,随着时间的推移,IBM不再想当联想集团的二股东了,他们的选择或许是“彻底退出”。

  让我们简略回顾一下2004年底联想收购IBM的PC事业部的案例。2004年12月8日,联想集团在北京正式宣布,以总价12.5亿美元收购IBM的全球PC业务,其中包括台式机业务和笔记本业务。

  具体而言,联想集团付出的12.5亿美元包括6.5亿美元现金和6亿美元的联想股票构成,中方股东、联想控股将拥有联想集团45%左右的股份,IBM公司将拥有18.5%左右的股份,因此,这次收购实际上是中美两家IT厂商的战略合作行为。

  这次联想的收购行为,是中国IT行业在海外投资最大的一场,此时,联想的营业收入大约在30亿美元左右,而IBM的PC事业部年营业收入大约在94.5亿美元左右。至此,联想集团将成为年收入超过120亿美元的世界第三大PC厂商。

  这确实是件振奋人心的事情,举国上下欢腾鼓舞。如果按营业收入计,两家合并之后的规模足以让新的联想集团进入世界500强(世界500强的入选门槛大致为年营业收入100亿美元)。但冷静想一下,就会发现情况并不是特别乐观,其原因主要有以下三点:

  一是此收购案是以小博大,后期整合难度非常高。根据企业惰性定律(见《扩张本质》一书)的描述:企业是由各种资源组成的有机整体,这些资源都有惰性,都有维持原状态的能力和特性,惰性越大,维持原状态的能力越强,稳定性也越好,同时被同化的难度也越大。

  因此,在整合能力相当的情况,企业间并购大多以惰性大的企业并购惰性小的企业。对于一个进入成熟期的企业,营业收入与企业实力成正相关,营业收入30亿美元的联想蛇吞象似的吃掉营业收入94.5亿美元的IBM的PC事业部,不仅不是以企业实力4:1的安全比例收购,而是以近乎颠倒的比例1:3来收购,与安全比例竟相差12倍。其结果是整合难度极大,失败几率很高,尤其是跨国之间的并购,企业文化整合为难点中的难点;其次是庞大的组织结构、资产结构、市场结构、产品结构以及上述结构之间的各种业务流程、价值链间的高效整合,难度也很大。

  二是该业务模块的无形资产比重很小。根据企业虚无原则(见《扩张本质》一书)可知,企业和产品的无形部分比重越高,其附加值就越高。以无形资产比重为标准衡量企业的附加值,最高的是规则控制型企业,其次是品牌型企业,以后依次是技术型企业、营销服务型企业、零件制造与原料控制型企业,最低的是加工制造型企业。

  再根据宏基电脑创办人施振荣提出的“微笑曲线”得知,在IT领域,随着科技的进步,生产制造型企业的附加值是最低的,最没有发展前途的。目前国际间的诸多跨国企业逐渐都把生产模块外包或剥离出去,仅仅运营附加值高的部分,如品牌、技术、渠道等。也就是说企业及产品的无形资产比重越高,其附加值也越高,反之亦然。

  IBM的PC事业部恰恰是无形资产比重最低的生产制造模块。而IBM把PC事业部剥离之后,便把主要精力放到附加值高、无形资产比重高的以服务为主要业务内容的技术和品牌建设部分。

  三是被并购进来的PC事业部无核心优势,联想集团仅仅收购的是一个“草食型企业”而已。对于联想来讲,个人电脑的核心技术在短时间内不能达到世界领先,应把战略重点放到品牌和渠道建设上面来,使自己成为真正的“肉食型企业”。

  基于此,如果我是IBM,也不当联想的第二股东,能撤就撤,越早越好。

  欢迎与作者探讨您的观点和看法,作者为大北农集团战略管理专家,电子邮件: zgc0001@yaho.com.cn



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