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中国营销传播网 > 品牌经纬 > 迪斯尼VS普天:品牌管理的两种境界

迪斯尼VS普天:品牌管理的两种境界

《IT时报》专访


中国营销传播网, 2006-04-03, 作者: 黄云生, 访问人数: 3717


  《IT时报》:对于一个成熟产品而言,产品的设计越来越成为重中之重,但设计师的主张很难即刻就能被用户接受,因此与其他行业已经有成熟市场认知度的品牌合作,就成为万无一失的选择。比如宏基和法拉利的合作,对产品的销售起到了关键的促进作用。但是与以往宏基和法拉利合作中,宏基占主导地位不同,此次迪斯尼手机的推出,我们看到的更多是迪斯尼品牌的延伸,而不是普天,两种品牌之间的强强联合效应似乎并没有显现,请问您对此如何看?  

  黄云生:这次迪斯尼手机的出台,对于迪斯尼来说是一次绝佳的品牌营销案例。但对于普天来说则不一定,至少现在传出的信息是这个意思。普天并没有战略性的看待这次的合作,它对品牌管理的忽视非常明显。虽然从迪斯尼和普天二者的品牌知名度来看,普天自身的优势并不大,但这并不意味着他不能就此做一些“加法”。在其他一些品牌合作的案例中,虽然也有厂商在品牌上处于劣势,但是通过公关手段和线下传播的方式,完全可以把信息传递给消费者,以借力使力。在宏基的案例中,宏基作为一个全球性品牌,它是占有主导性地位的,但在迪斯尼和普天的案例中,普天是一个被动接受的角色,是OEM的地位。  

  《IT时报》:迪斯尼作为一个世界传媒巨头,对手机市场的觊觎由来己久,在国外已经有与其他手机厂商合作生产的手机,但是在中国手机生产尚需要牌照的时候,迪斯尼的电子产品授权范围是否适合手机?

  黄云生:我并不认为这二者是一个矛盾。虽然手机在中国市场有一定的特殊性,但只要生产者是国家许可的企业,并没有什么太大的问题。品牌建设有两种定位经营模式,一种是品类定位有限延伸,一个品牌一个类别,另一种则是跨品类的无限延伸,象迪斯尼这样的特大品牌,通过品牌化的运作来延伸自己的产品线是很高的一种营销策略。它并不是让消费者认可品牌制造能力,而是占领消费者的心智。因此手机厂商能够和迪斯尼合作,是有很大的益处的。  

  《IT时报》:据之前报道,迪斯尼承认合作的伙伴将不可能只有普天一个,那么是否意味着这些被授权的手机厂商其实已经成为迪斯尼的手机代工企业地位?您对此如何看? 

  黄云生:其实这是一个老问题,是要做中国制造,还是中国创造。迪斯尼的快乐、幽默、轻松等等都是它的FANS最在意的,所以无论它所选取何种产品,都会有比较好的销售。但是对于手机厂商而言,虽然在整个产业链中,各自的分工不同是一件很正常的事情。对于手机厂商而言,做代工也并不是没有前途。但必须要明确自己的最终目标。如果有强烈的自我品牌意识,在代工基础上,利用成熟的技术和开拓良好的渠道,也一样可以做自己的品牌。  

  《IT时报》:在与国际企业合作的道路上,国际品牌强大的营销策略往往使中国国产电子消费厂商通常处于配合状态,您对此如何看?国产品牌应该如何做?

  黄云生:的确,由于国产电子消费厂商品牌经营上的弱势和管理意识的落后,在双方的合作中,中国的确常常处于下风。因此合作之前,必须做好自己的战略规划:哪些是可取的,哪些是不可取的,哪些何以合作,并且明确双方的合作能够为你哪一块做加法,比如普天,能否通过这次合作表明国际品牌看重你的哪一点?是手机的质量品质,还是说明你的娱乐手段,还是其他的什么……如果能够借用和国际品牌合作的契机提高自己的身份,也不失为一条品牌发展的捷径。  

  《IT时报》:从营销角度来看,借力的确可以降低风险,在国际化的进程中,中国IT企业应该如何转变自己观念,通过借力国际品牌走向世界?

  黄云生:首先就是要改变观念,不要很孤立的看待品牌的经营管理,也不要仅仅把自己看成一个生产商,合作必须是在一个平等的平台之上进行。当两种品牌的合作时,尤其是国产品牌和国际品牌,双方地位和关系如何非常重要,产生的效果可以说一半是火焰一半是海水。如果在双方的合作中,处于一个较低的位置,这样不但借不上力,反而有可能使自己原有的地位在消费者心中的下降。在品牌经营中失去自我,就有可能失去未来的市场和利润。  

  《IT时报》:随着IT技术和服务渗入到人们生活中的方方面面,品牌之间异业合作在IT圈中的例子并不少见,合作所带来的品牌增值效应无非有两点:名和利,请问合作厂商如何在二者之间寻找到平衡点?

  黄云生:其实双方的合作肯定是各取所需,我认为要想合作成功,必须“门当户对”或者学会怎样“傍大款”,最基本的标准就是共赢,双方要有共同的利益,要有战略性的规划和原则。当然,由于每个具体案例都不相同,很难说平衡点是什么,但名、利只是其中一二,其他如技术、管理经验、规范、以及其他客观条件之外的收获都应包括在其中。  

  《IT时报》:强强联合,尤其是大品牌之间的合作,失败的案例也时有发生。比如有的品牌合作后反而因失去彼此特色而同时失去市场,或者因利益不同而产生的纠纷并不鲜见,您认为应该如何避免这种问题?

  黄云生:这个问题的发生其实很正常,如果你在合作之前,对品牌规划没有很好的认知,对合作之后自己品牌的核心定位、核心价值没有明确,对合作的目的和所借的力不能清晰表达,那么这样的合作是很难成功的。其实又回到了原来的答案,合作前的品牌规划非常重要。  

  《IT时报》:品牌的独占性是其成功的必要因素,在异业合作中,IT消费的独占性表现的尤为明显,比如可口可乐、魔兽世界、东方网点的合作,就是一个成功的范例,因此品牌合作采用何种业务模式就显得尤为重要,请问您认为一种成功的合作模式关键点是哪几个呢?

  黄云生:虽然现在有很多种品牌合作的模式,但这些都不是二者成功品牌增值的关键,双方合作的态度最为重要。在人际交往中、在商业合作中、在品牌增值中,和平共处、平等互利永远是合作成功最根本的因素,这样无论是二种或者多种品牌之间的互补还是增值,都会在一个比较良性的循环中进行。

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