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Kaizen(持续改进)在进口设备销售中的应用


中国营销传播网, 2006-02-07, 作者: 江浩, 访问人数: 2708


  Kaizen(持续改进)在工厂运营中已被广泛使用,作为保持企业竞争力的有效策略,从而在保持低成本的情况下满足或超过顾客的需要。

  面对竞争日益激烈的进口设备市场,在销售中采用Kaizen同样可以受到非常好的效果。本文以笔者所在的美国塔海尔集团上海代表处为例,介绍Kaizen(持续改进)在进口设备销售中的应用。

  一、背景

  伴随着中国大陆市场的迅猛发展,跨国公司塔海尔集团(Tuthill Corp,以下简称塔海尔)总部决定将其东北亚地区总部从香港转移到上海。2003年9月,塔海尔上海代表处正式成立,代表塔海尔下属所有子公司,负责联络和服务中国和韩国市场,由我出任首席代表并兼任塔海尔中国和韩国区域总监。

  塔海尔是一家具有近百年历史的跨国公司,总部位于美国芝加哥,在全球拥有35家工厂,业务范围十分广泛,分为真空系统和风机、泵、气体联接器、控制、能源系统、联接件、塑料、传送系统和交通技术等十大业务单元,著名的凯尼(Kinney)真空泵、M-D风机、Coppus及Murray汽轮机、GlobalGear齿轮泵、Reyco Granning汽车空气悬浮系统、Fill-Rite手泵和FPP流量表、Hansen和Gromelle联接器均属于塔海尔旗下的品牌。

  在我担任首席代表两年半的时间内,我创建了一支充满活力、富于凝聚力的销售队伍,每年的销售额以超过70%的比例增长,从年销售额700万美元增加到2000万美元,可以说是创造了销售奇迹。我们之所以能做到这一点,Kaizen(持续改进)方法的采用应该说是功不可没。

  二、Kaizen在进口设备销售中的应用

  1.在所有员工中建立强烈的以顾客为中心的理念:作为国外制造商的中国和韩国区域代表处,我们必  须满足外部和内部的顾客需要,外部顾客是进口产品和服务的最终使用者,内部的顾客是我们的合作者,包括中国的两家合资企业和一家独资企业,我们在中国和韩国的20多家代理、分销商和OEM工厂,以及全球30多家工厂。通过企业文化建设和跨文化沟通技巧培训,员工不断加深对“顾客就是上帝”的理念。举个具体的例子,所有员工发E-mail时,必须根据用户的类型,采用不同的语言,如果用户对英文不熟练,我们采用中英对照。而且在回E-mail时,将要求和答复按条列出,并将已往的往来信件附在正文后面,使顾客可以高效地处理和了解我们的答复。

  2.不断的改进一切工作过程:

  a.鉴别工作过程。过程是连续可重复的通向某种期望的结果的步骤。作为进口设备销售部门,人力资本和对当地环境和政策的了解是我们的本土化输入,通过提供当地的技术和销售支持,从而为用户提供良好的解决方案,满足用户在生产中对高质量和低的终身寿命成本的要求。

  b.改进工作过程:根据SMART原则采用PDCA循环法。

  SMART:(S:Specif明确,M: Measurable 可测量, A: Action Oriented,行动导向 R:Realistic, 现实, T:Time based,制定时间表)

  PDCA:(P:Plan计划、D:Do做、C: Check检查、A: Action行动)

  计划:每年底我们制定下一年度我们要达到的目标和为达到目标而可能或需要做的事情, 包括发展代理商,跟踪大项目,开发OEM用户,市场和战略研究, 广告、展览、技术交流等市场促销,提高备件和服务销售;  

  做:做我们计划好要做的事情,而且是采用树型图将目标分解,从小范围做起;  

  检查:检查我们的结果是否达到预期的目标,包括但不限于销售额和订单承接量。该项工作每个月个人和小组回顾一次,每季度采用整个团队会议的方式进行回顾,目的在于检查项目的进度是否和计划符合,以及结果是否和目标一致, 采用0,25%, 50%, 75%, 100% 来表示项目的完成情况。。  

  行动:根据检查的结果和市场上的信息,作出进一步的行动。

  整个PDCA是一个动态的过程,持续使用循环法为进一步的改进做计划。  

  3.使所有的员工都参与:鼓励项目小组,训练他们,支持他们,采用他的工作,庆祝他们的成果。当真空和风机小组获得100万美元的订单时,我把介绍他们的业绩和成果的文章发给美国总部,并发表在公司内部网上,让全球的员工了解他们成功的案例和分享成功的经验。在推出最佳员工的同时,我们设立了ROI奖(Recognition of Improvement, 员工进步奖)来表彰在过去一年中取得巨大进步的员工,并由公司承担价值500美元的家庭旅游费用。

  4.调动资料和项目小组的知识来改进做决策的方法

  西门子公司有句名言:假如西门子知道了西门子所知道的就好了。(If Siemens knew what Siemens knows)。 大量的信息和技能就存在于公司内部不同部门和不同人中间,如何从公司已有的资料和项目小组的知识中获得最大的益处是非常重要的。

  我们大量采用图解方式来展示数字和字句资料,采用直方图和Pareto图来发现重点用户和其购买的频率、以及销售额最大的产品,从而将精力集中在重点用户和有竞争力的产品上。我们采鱼骨图和MEDIC方法(Map找出原因, Evaluate评估, Define确定, Implement执行, Control控制)方法来提高售后服务水平和减少用户的抱怨。通过大脑风暴法使来自各层次的意见得到充分的表达机会。

  通过这些方式,项目组成员能容易地发现资料中的内在逻辑,并能将中心置于最重要的改进目标,并能对问题的根源和改进计划有统一的意见。  

  三、结束语

  在竞争日益残酷的国际化商业时代,组织必须更有效率和效果,所有员工思考问题的依据应该是如何通过持续改进(Kaizen)来为增强组织的核心竞争力并为组织创造价值。Kaizen 不仅可以用于生产,其思路也可以用于组织的其它价值创造过程。

  江浩,生于1972年,1996年4月毕业于华东理工大学并获得硕士学位,中欧国际工商学院EMBA,历任德国KSB泵上海公司项目经理、西门子中国有限公司市场经理、英国斯特林流体系统(亚洲)有限公司中国区销售总监, 现为美国塔海尔集团(Tuthill Corp.)上海代表处首席代表、中国韩国区域总监。联系电话: 13311838757,电子邮件: JHao@tuthil.com.cn



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