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乱谈中国日化2006之隆力奇,让我欢喜让我忧


中国营销传播网, 2006-01-12, 作者: 陈海超, 访问人数: 2505


  在2005年11月18日央视2006年黄金资源广告招标会上,隆力奇以1.8783亿元成为本土日化中标额最高的企业,这是隆力奇2004年以后,连续三年蝉联本土日化行业第一。在上海家化偏居一隅,武汉丝宝刮骨辽毒,广东军团集体失语之际,隆力奇没让宝洁独美。隆力奇,我喜欢!

  中国改革开放后,本土日化行业演绎着保健品市场行业同样的传奇,你方唱罢我登场,各领风骚数几年。2000-2002年期间,终端营销模式缔造者丝宝走下神坛,带有蛇腥味的隆力奇便悄然坐上本土洗化终端派盟主之位。

  隆力奇的成功,见仁见智。

  (一)聚焦“蛇制品专家”概念,有效进行了品牌间隔。尽管有后来者“朗力福”全面跟进,未免有东施效颦之嫌。

  (二)“人无我有,人有我多,人多我特”全品项产品覆盖模式。涵盖洁齿、洁肤、护肤、洗发、护发、沐浴、儿童、家居日化系列,一方面,极大提高顾客购买机会,消费者来到洗化区,总有一款卖给你;另一方面,300多个条码品项,有效均低了各种运作成本。

  (三)市场运行体制与时俱进,不断创新。从代理制与公司直营制,再到市场经理承包制,每一次变革都充分利用了资源,降低了成本,提高了效率。

  (四)终端模式推广。率先在县乡镇建立了稳固根据地,然后向中心城市渗透。从而避开了宝洁,挑翻了丝宝,离间了拉芳(隆力奇超市利润率远大于流通品牌)。

  (五)企业上市,获取更多资金,打造品牌,借力央视宣传。地面32000%,隆力奇人终端推广与央视广告拉力有效互动,双剑合壁,终成霸业。

  (六)闻名遐尔的苏南经济文化,从大环境上提供了有利于企业壮大的条件。

  (七)企业领袖隆力奇徐之伟总裁人格魅力,及其塑造的和谐企业文化。

  毋庸置疑,天之事,盛极必衰,物极必反,隆力奇现状,我很担忧。2006年是隆力奇拐点,请隆力奇学会取舍,有所为有所不为。

  (一)对于本土企业来讲,不相关的多元化无疑是一条不归路。世界上只有一家成功多元化企业,即美国通用。而失败的多元化教训比比皆是:绿丹兰、德隆、三九等数不胜数。目前隆力奇所涉足是“家具、物流、内衣”等产业,非但无助于增强企业核心竞争力,相反是累赘。世界企业潮流是剥离非主业,聚焦核心产业。TCL把电工与楼宇产业卖给法国罗格朗,西门子把手机事业部卖给了明基,施贵宝把伊卡璐卖给了宝洁都是明智之举。贪多求全,头脑发热,祸害无穷啊!

  (二)隆力奇相关多元化方面,多是败笔。“娅妃”品牌护肤系列推出没有任何特色可言,纯属画蛇添足;“阿庆嫂”洗衣粉注定做不过纳爱斯、奇强、立白,把它打造成“奥妙”、“碧浪”永远是奢想。因为隆力奇不具备推广大日化产品资源与优势;“龙美人”高端护肤品牌前景堪忧,挑战兰蔻,SK-II,资生堂还需要太多太多的东西。

  (三)隆力奇目前市场经营状况也存在很大问题,需要注意与解决。

  (1)目前市场承包制,有效激发了各市场承包人热情与信心,同时他们更注重短期效益,很可能进行掠夺式开发,提前透支市场潜力,不利于企业长久发展。

  (2)隆力奇已经成为业界重点关注和研究的对象,一如当年红透一时的丝宝。由于采用承包制后,同事摇身变为老板,一大批中层市场操盘手离开隆力奇,纷纷转身代理其它竞争品牌。他们深谙隆力奇操作之道,以彼之道,还彼之身。

  (3)老竞争对手佳雪、丁家宜就是当仁不让,寸土必争,竞争越趋激烈。“小护士”嫁入豪门欧莱雅之后,已经过了磨合期,必然再度发力,不容小觑。

  (4)好迪、拉芳、采乐、飘影、信婷、柏丽丝等二线品牌试水终端,同样也要分一杯羹。

  因此,中国日化未来很精彩,隆力奇之路不会一帆风顺,市场不允许任何企业犯大错误,否则永无机会。回首一下,绿丹兰、永芳、霞飞、少女之春、鹤壁天元这些前辈们处境,便心知肚明。美国安利同样是一家保健品与化妆品企业,2005年安利中国销售突破200亿(抛开其行销模式暂且不论),隆力奇50亿VS安利200亿,这种差距才是隆力奇应该正视的现实与思考的问题。

  “如履薄冰,战战兢兢”,海尔张瑞敏先生如是说。借花献佛,这里转送给隆力奇徐董及广大日化同仁。

  陈海超,九年日化砺炼,欢迎同道探讨指教。E-MAIL:hnchc2000@163.COM,电话:0991-2076683



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