中国营销传播网 频道导航
在线投稿 热销丛书

会 员 区 网站地图
首页 动态 文库 知识 资讯 社区 服务

高级搜索 热门搜索

EMKT营销文库
最新文章 最热文章
读者推荐 用户评论
全部文章 我的收藏
订阅"麦肯特观点"电子报
麦肯特培训课程

麦肯特提供优秀的营销与管理培训课程、内训与咨询:

* 领导者之剑 - 突破思维
* 情境领导 经理人之培训





专题 | 精品 | 行业 | 专栏 | 关注 | 新营销 | 战略 | 策略 | 实务 | 案例 | 品牌 | 企划 | 企业与人
中国营销传播网 > 营销策略 > 营销策略 > 中国区域市场八大核心攻略(一)

中国区域市场八大核心攻略(一)


中国营销传播网, 2004-09-15, 作者: 程烈, 访问人数: 6570


  中国各地区在分销、消费习惯、购买习惯、地理条件、政府行为、经济发展等方面的差异造成了很难用同一个具体的方案在不同的区域执行一个全国性品牌的商务方案(包括营销及销售方案)。同时更多的中国企业还不具备建立全国性品牌的能力与条件,拥有区域性质的商标或者品牌是绝大多数中国企业的经营现状。所以,如何在一个区域的范围内取得市场战的胜利成为几乎所有企业思考的重大问题。本文探讨的就是如何决胜区域的攻略。

  这里的区域仅指某个省或几个省的组合。区域市场攻略如果细分的话至少不下二十种,本文主要探讨其中的八种。

  攻略一:分销商攻略

  这是一个关于渠道的攻略。即以经销商为主体配置商业资源,从而取得区域市场的主导权市场竞争方式。这里的经销商泛指买断企业产品所有权、并有一定业绩承诺的销售商。这是中国企业采用最多的方法。

  这个方法的好处是减少企业直接管理市场的麻烦,有利企业的资金周转,能较快进入一个新的市场。

  坏处在于企业对两个市场的反应都较慢(销售商市场、消费者市场),后期管理成本较大、品牌行为容易失控。例如:经销商为了完成各自的业绩指标而导致的“串货”;销售商对企业无休止的促销要求;销售商垄断市场经营权等等。这些情况导致企业在入市之后的漫长过程中还要支付大量的费用。同时经销商出于自身获利最大化的考虑往往不愿意做服务工作,导致对市场的掠夺性开发,最终把市场做“死掉”。

  建议的应对方法:

  渠道所拥有的权利包括二个方面:交易与服务。很好运用分销商攻略的企业都非常好的处理了这两个方面。

  作为分销商首先得到的是企业产品在区域范围内部分交易权。通常企业将互不关联产品或品牌的交易权给予不同的区域分销商,甚至于根据消费者购买习惯的差异分割产品规格与包装建立不同的流通通路并授予不同的交易权。至此企业利用其对于产品的“天生”话语权通过售卖交易权收获了第一次利益,并且通过产品所有权向分销商的转移实现了第一次“销售融资”。因为产品或品牌不具备相互竞争的前提,所以在此前提下的交易权细分非但不会导致“串货”反而更加满足消费者消费多样化及采购便利化的要求。

  经销商(具有企业交易授权且拥有产品所有的分销商)在企业理念的影响下通常也会用同样的方法对待下一级分销商。

  其次是关于市场服务权的问题。在分销商攻略中通常有三种执行的方法。

  其一:企业将市场服务权授予分销商,并伴随交易权细分。由分销商向客户(销售商及消费者)提供服务。但执行的情况往往参差不齐。原因很多主要有以下几个方面:

  1.对于快速消费品而言服务主要包括换货、开发新销售商、及时送货、重新包装、使用指导、技术服务等方面,而且都为免费服务。企业出于自身交易利益最大化考虑通常不大愿意投入太多,通常在服务方面与企业处于“猫抓老鼠”的状态,面对企业较大压力的时候象征性的做一些而已。同时也正是因为这个原因,经销商往往不注重对自身服务体系的建立及服务人员的培养,所以,当现代渠道兴起的时候传统销售商由于不能让客户感受到更好的服务而节节败退。

  2.对于耐用消费品而言情况要好得多。以汽车为例,因为销售商的主要利润来自于服务环节,所以销售商很重视企业给予的市场服务权。

  3.工业品行业对产品服务的要求相对而言要复杂得多。因为工业品通常需要满足客户的两个要求,提高产品品质或降低成本,所以对服务的要求更为严格。但这里也会发生经销商为了达到利益最大化而不愿进行专业服务体系建设,一味热衷与构件“人脉”关系的现象。

  其二:企业自身团队执行市场服务,经销商仅为交易机构,即通常所说的“仓库与银行”。

  这样做的好处是显而易见的。因为有专门的资金、人员、设备、管理等用于对客户的服务,服务的质量是最可以保证的。但问题在于费用相对较大对于毛利较薄的产品来说可操作性不强,基本上限于成熟的品牌产品。

  其三:将部分市场服务权授予经销商,主要是日常管理权。体系的设计、人员培训、工具的提供及部分费用由企业承担。经销商只负责日常的管理。这种方法就目前的中国本土企业较为合适。因为企商双方对服务的理解及体系的建设都处于一个摸索期,将服务的日常管理权授予经销商有利于和销售的结合,对客户而言直接便利,对企业及经销商而言除了直接快速之外有可节约成本。

  需要指出的是,在与跨国企业的竞争中,目前中国本土企业的弱势不在于对交易能力的把握,而在于服务能力的把握上。在科特勒的《营销管理》一书中将分销管理分为三个方面:销售、实体分销与服务,但绝大部分中国企业片面的认为销售是产品分销的全部。这是一个很大的误区。因为消费者购买产品只是获得了产品的所有权,这不是消费者或最终客户的目的,他们的目的是消费、解决问题。而只有服务才可能帮助消费者满意地消费、有效地解决问题。

  透视成功的分销商攻略:

  这里举一个快速消费品行业的例子。

  不凡帝糖果从1997开始,在很长的一段时间里其各区域市场都执行分销商攻略。当时其主要产品品牌是阿尔卑斯(奶糖)与比巴卜(泡泡糖)。

  我们先来看看他是如何细分区域交易权的。首先他将产品线细分为:商超规格与自然流通规格。所以,以城市为单位阿尔卑斯就由两家经销商分享交易权。同时进行品牌细分,设立比巴卜经销商。另外的成长中品牌(例如:好利安、冰冰凉等)亦单列经销商。这样细分下来一个中心城市就可以设立互不干扰的4到5家经销商。以每家投入200万资金计,总共可以得到800万到1000万的销售资金,对糖果业来说已经足以满足供应与抵御竞争了。

  再来看看他又是如何执行市场服务权的。在每个有经销商的城市设立针对终端零售的直销队,为了避免法律上的问题一律挂靠于一个当地有能力支持的经销商。具体的管理全部由企业当地人员进行。直销队的职能有四个:销售、理货及宣传、配送与信息收集(将销售与服务功能合一)。以经销商为主开拓客户,但企业人员必须提供配合与支持。针对各类对外关系处理以经销商为先导,企业与经销商互为依托,以解决问题发展关系客户满意为一切的出发点。

  不凡帝一贯坚持以分销商攻略为主。所以,多年来一直雄居中国市场奶糖销售及利润第一位。





欢迎作者投稿,投稿即表明您已阅读并接受本站投稿协议(http://www.emkt.com.cn/article/send.shtml)
本网刊登的文章均仅代表作者个人观点,并不代表本网立场。文中的论述和观点,敬请读者注意判断。


收藏夹
放入收藏夹
推荐
推荐给朋友
保留/打印
保留 / 打印
报告
有话告诉编辑
评论
查看/发表 评论

投票     目前已有32人投票,平均得分: 8.13。

相 关 文 章(共9篇)
*中国区域市场八大核心攻略之七:品牌攻略 (2004-11-12, 中国营销传播网,作者:程烈)
*中国区域市场八大核心攻略之六:服务攻略 (2004-11-03, 中国营销传播网,作者:程烈)
*中国区域市场八大核心攻略之五:促销+价格攻略 (2004-10-27, 中国营销传播网,作者:程烈)
*中国区域市场八大核心攻略之四:零售攻略 (2004-10-20, 中国营销传播网,作者:程烈)
*中国区域市场八大核心攻略之三:蚂蚁攻略 (2004-10-08, 中国营销传播网,作者:程烈)
*中国区域市场八大核心攻略之二:群狼攻略 (2004-09-23, 中国营销传播网,作者:程烈)
*区域市场如何重振品牌? (2003-02-17, 中国营销传播网,作者:石章强)
*区域市场的不同阶段政策 (2000-07-14, 《销售与市场》2000年第六期,作者:蔡丹红)
*区域市场方略概说 (2000-06-28, 《销售与市场》1998年TCL网络制胜专刊,作者:易春雨)


主页关于麦肯特关于网站招聘信息广告服务联系方法

版权所有©2000-2020 深圳市麦肯特企业顾问有限公司
麦肯特®、EMKT®、情境领导® 均为深圳市麦肯特企业顾问有限公司的注册商标

未经书面明确许可,本网站所有内容禁止任何形式的复制和转载
如有任何意见或建议,欢迎与我们联系


本页更新时间: 2020-11-28 05:13:07