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对《差距》的再思考


中国营销传播网, 2004-08-06, 作者: 叶秉喜庞亚辉, 访问人数: 4628


  一个多星期以前,娃哈哈的董事长宗庆后做客《中国经营者》节目,当主持人方宏进问宗庆后,娃哈哈和可口可乐的差距是什么的时候,宗庆后稍微沉思了一下,答道:消费者对对娃哈哈产品还没有作为一种文化来消费。相反,人们已经把可口可乐的消费作为一种文化了。主持人话题又一转,问宗庆后,娃哈哈相比可口可乐的优势是什么?宗庆后娓娓道来三大优势:一是,娃哈哈快速反应能力;二是娃哈哈精心打造的销售网络;三是,娃哈哈的产品和广告的本土化。宗庆后的回答使笔者想到了手头正在看的《差距》,其中有一篇叫《从持续增长战略角度对比娃哈哈与可口可乐的差距》,作者姜汝祥博士分析的观点大概是:娃哈哈的成功是特殊时期与特殊阶段的成功,娃哈哈的模式难以持续。娃哈哈、乐百氏等一批优秀企业有很多可圈可点的“伟大创举”,但更多的还是“游击战术”的胜利。这种“农村包围城市”的经验固然了不起,但在真正的“城市规范体系”中,难以像可口可乐和百事一样终成百年大器。我想,娃哈哈的宗庆后,看了这样的判断后不知有何感想。 

  姜汝祥博士通过对海尔、联想、华为、方正、波导、格兰仕、TCL、娃哈哈等企业分别与GE、DELL、思科、HP、MOTO、沃尔玛、NOKIA、可口可乐等企业的战略和竞争策略等进行了对比,得出一个“通理”:中国企业目前竞争的优势是比较竞争优势,而不是可持续的可竞争优势,由此作者推断出中国很多企业与这些500强公司的差距在于可能是昙花一现,并不能走很远。 

  姜博士的这些推理有其合理的一方面,对中国企业企图建立百年基业有一定的借鉴意义。但反思之余,中国市场上诸多现象并不能解释其理论的合理性。比如说,中国的手机企业从无到有,一些企业的市场份额已经超过了摩托罗拉、诺基亚等企业的市场份额;还比如说一些500强公司由于在中国市场竞争失败而退出中国市场等等。依姜博士的论据和推理,这些企业都具有强大战略规划的能力,也具有相当的可持续竞争的优势,为什么他们却失败了?要回答这个问题,我想我们可以回答文章开头提到的娃哈哈与可口可乐相比的竞争优势是什么? 

  “后发竞争优势”

  中国企业距离世界500强是有差距的,这个差距可能是人才的,也可能是发展历程的,更有可能是发展战略的。但是笔者认为中国企业在认识自身差距的时候,不能妄自菲薄,同时也应该认识到自身发展的战略优势。 

  对中国企业来说,做强还是做大?这可能是一个长期以来争辩不休的问题。做强才有可能有利润的空间,才有可能具有更多的抵抗风险的能力。做大可以争取更多的资源,在市场中抢占更多的话语权。但是,正是由于这个问题的提出才使我们来更好地认清目前企业的竞争状况。为什么呢?因为跨国公司几百年的发展历史给我们创造的竞争优势是明显的:我们可以实现跨越式的发展,充分利用自身的后发优势,在做大的同时做强。500强的发展历程既是一个不断发展、不断壮大的历程,同时也是一个不断探索,不断“试错”的过程。这些过程使中国企业在发展的时候可以减少“试错”的机会。我相信,几十年前,更远一点,很多500强公司并没有在一个可持续发展战略的蓝图下前进,而是凭借着市场探索,凭借着战略调整,从而形成今天的规模。中国的许多优秀企业的发展可以说是“站在巨人的肩膀上”,这样我们的前进和我们的战略目标更加明显。从这个角度来说,姜博士并没有认识到在比较竞争优势与可持续竞争优势之后,中国企业存在的“后发竞争优势”。这是中国企业的竞争优势之一。 

  “机会优势”

  姜汝祥博士在谈到TCL与NOKIA的差距时,提出要警惕“领悟国情”而获得的优势:比如市场优势(TCL手机的“宝石攻略”),还是地位优势(比如TCL电视国内第一),姜汝祥博士认为他们是有成效的经验,但都是比较竞争优势,是暂时的优势,也是不可以再次复制的经验。在此,笔者对此有所保留。笔者认为,中国目前的经济状况和二元经济结构导致了中国的市场环境可能是国外诸多国家经济状况的综合。所以,目前或者说相当长的时间里,中国企业的发展战略、竞争战略以及业务模式,不可能是按照所谓的三阶段的业务模式———企业如何安排业务能够使企业今天(核心业务)、明天(增长业务)和后天(种子业务)的三层业务链———这种策略来安排的。比如说同时进入手机行业,夏华当时是把手机作为一个“明天”(增长业务)来做的,TCL也是一样的,但为什么TCL成功了,而前者却失败了呢?要回答这个问题,我们必须要先回答中国市场是不是还是“机会主义”的市场。依照目前的经济状况和经济环境,在相当长的时间内,中国还是机会主义盛行的环境。这种现象或许是西方成熟市场经济或者说是姜博士理论体系无法解释的现象。TCL手机的成功得利于“宝石”手机的成功,夏新的浴火重生是由于一款手机。吉利和奇瑞制造汽车竟然引发跨国汽车公司的恐惧,进而改变市场竞争战略。从这个角度来说,企业发展战略和竞争策略,在中国的经济状况下是“无模式”的。“机会优势”也是中国企业在未来相当长一段时间内的竞争优势。 

  “速度优势”

  宗庆后在谈到娃哈哈比可口可乐的竞争优势时谈到,速度也是中国企业的一个竞争优势。我甚为赞同。举一个例子来说,IBM的电脑维修速度在上海这样的城市也需要2-3天,甚至更长时间;而中国的海尔等企业的售后服务可以说是当天就可以完成。你说,IBM可以模仿海尔这样一个服务的速度吗?当然可以模仿。它能不能做到呢?答案显然是否定的:它做不到。为什么呢?因为IBM庞大的官僚体系和庞大的程序体系导致了它无法在短时间内完成给予客户的服务。关于中国企业速度竞争优势,我们还可以列举一个例子,中国的消费者对于促销的倚赖是很重的,很多企业可以在短时间内做出灵活多样的促销活动,而跨国公司则不能,他们需要层层的审批,还有新产品的开发、对市场变化的反应,这些都凸现出500强公司的劣势。这些劣势逐渐转变成为中国企业的竞争优势。从这个角度来说,“速度优势”也是中国企业相比500强公司的竞争优势。 

  寻找差距,做可以持续发展的企业;发挥优势,扬长避短,使我们更好地投入到与500强的竞争之中去。但是那些企图套用企业发展战略模式,那些企图套用所谓的西方理论的企业规划是不适合中国企业的。对于任何理论和模式的引用过程中,我们每一个企业和每一个人都需要在实际中吸收并扬弃。这一点,对于差距来说也是适用的.

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本页更新时间: 2020-08-15 05:11:49