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快速消费品传统渠道的变革


中国营销传播网, 2004-07-02, 作者: 郝星光, 访问人数: 3685


  快速消费品要求渠道拥有庞大的终端,能够承担相应产品数量的分销,并且渠道必须承受很低的利润率,在这种情况下,快速消费品传统上采用的是经销渠道,通过一层或多层经销商把产品从生产商的手中转移到消费者。经销体系能够有效的掌控终端,减少企业的经营风险,但是随着同品种竞争品牌的增多,经销商可选择范围加大,渠道的控制权在逐步向经销商转移。要保证传统渠道的效率和效果,快速消费品必须变革传统渠道。

  第一步:精简环节。首先是对市场上的经销商进行一次筛选,把那些忠诚度、管理水平、人员素质、开拓能力、服务功能等较差的分销商清理出市场。结合市场上最优秀的渠道进行一场变革,让最优秀的经销商获得更多的资源,用来支持渠道价值链增值和足够的规模来分摊渠道运营成本,以实现渠道运作的利润最大化,增加渠道的驱动力。改造后的渠道环节将呈现最大程度的扁平化,减少不必要的渠道环节,改变现有的多级分销现状,将原来较长的、混乱的渠道网络改变为垂直的、扁平的渠道网络形态,直至最终渠道成为企业——经销商——终端。

  第二步:划分区域。在产品有效的销售半径内,划分出各个独立的经销区域,每个区域的范围大小是根据负责该区域经销商的实力、有效配送半径、网点数量、市场特点、产品结构、通路成本等因素而定,该经销商根据市场的需要建设网络、组织人力、货源进行配送服务。通过对整个市场进行合理划分区域,有效地优化资源配置,使留在渠道中的每个经销商都有自己合适的销售区域,为该经销商的功能向单一的配送转变打下基础。

  每个区域独家经销是原有渠道中的优势经销商经改造而成,充分利用原有营销渠道网络,使变革对于市场的控制和影响波动不大,即使有被排除在渠道外的原有成员反击,但是由于自身处于劣势,也不会对整个渠道产生太大的危害。

  第三步:转变职能。变革后渠道的经销商和原有经销商的区别是有所为,有所不为,把原先由经销商掌控的部分功能重新移交给企业,例如终端定价、销售范围等关系到整个渠道运作,而经销商又无力控制的关键因素。经销商排除干扰,把精力和资源放到分销过程和分销通路,全方位、全过程、全封闭地对终端实施精耕细作,使企业产品快速导入、渗透市场。职能转变的经销商具备了对所辖区域进行物流配送、仓储管理、网络信息的完整功能,形成了成本最低化、管理规范化、优势最大化。

  第四步:提高效率。改造后的渠道比以往更能控制终端,通过有效推行各种营销政策,保证渠道的合理利润,以达到提高渠道效率的最终目的。经销商被固定在一定的区域内,企业能够进行加强价格检查与管理,防范私自降低或提高价格、窜货行为,维护正常稳定的价格秩序,提高企业对价格掌控力,通过统一各个环节上的价格,使各个通路环节、成员利润的最大化,保证了渠道的通路利润,形成渠道的驱动力,使渠道的效率发挥出来。

  第五步:完善服务。经销商完成向单一配送职能的转变,管理也要完成由粗放型向精细化的转变。通过完善定单、配送、帐期、促销资源、建立终端客户档案等进行有序管理,使经销商向专业化、公司化发展。对销售通路中所有网点做到定区、定点、定人、定时细致的服务与管理,达到对市场状况的全面管控,使信息得到有效的传达和反馈,在销售通路中以灵活性逐步获得对市场的掌控能力。

  第六步:加强掌控。站在企业的角度来考虑,渠道的失控会对自身的发展产生限制,企业需要在变革中牢牢的把握住营销价值链的重要环节,加强对渠道的掌控,使之完全属于自己,不断的固化、扩展和提升这种渠道经营模式。需要注意的是,平衡好企业与经销商的利益关系,即要加强经销商的积极性,又不能过分依赖经销商,区域尽可能的缩小,相互有力的制衡,防止经销商一家独大,与企业争夺对渠道的控制权。

  第七步:共存共荣。前面讲到要注意防止经销商争夺渠道主动权,防范于未然,但是从另一个角度出发,为了建立一个忠诚稳定的渠道,还应把经销商看作是企业的第一顾客,而不是简单的利益利用。通过向经销商提供优质的服务,经常性、系统性的向经销商提供指导和培训,融合企业与经销商双方的理念,建立一种共存共荣的伙伴式关系,使企业与经销商的合作基础更加稳固。

  原载:《销售与市场》渠道版2004年第5期

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