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未了的话题:格力如何与国美对垒?


中国营销传播网, 2004-06-01, 作者: 陶天, 访问人数: 2667


  格力退出国美一事,各路大师们已有不少高论,大致分为二派,一派以营销咨询与理论专家为主,归为模式之争,认为格力模式老矣,代表过去时,国美则代表未来时,格力千万要与国美合作,否则会输掉未来。一派认为非也,格力应该这样做,甚至拍手称快、奔走相告。持此观点的以实战人士为多。我是实战人士,理论与革命趋势还吓不倒我(我曾经就上过理论与革命的当),我坚定地站在格力一边:格力这样做是对的,我为董明珠的决断力与勇气叫好。然而更进一步,商业不是阶级斗争,鱼和熊掌固然难以兼得,但为什么一定是鱼死网破的结果?是否有更好的决策?

  此事端的核心问题是二个:1、供应商格力(制造第一)与零售商国美(零售第一)角色的博弈; 2、格力代理渠道模式与国美连锁渠道之过去时与未来时之争。

  关于1、供应商格力与零售商国美角色的博弈。

  我同意这样的判断:目前国内家电行业的控制力量正在由制造企业向经销商转移。经销商追求利润最大化的行动对家电企业的营销模式造成了冲击。这是这次事端的背景。从供应链分析,供应链上游的企业一般会占优势。供应商一般是占主动的,买的不如卖的精,当然做到如沃尔玛有所谓宏大规模与专业的买手,每次都比武招亲,让有情郎们自相残杀,则供应商噩梦就来了。目前情况,国务院发展研究中心市场所副主任、著名家电专家陆刃波向记者介绍了这样一组数据:2003年,我国空调企业拥有的产能总和已超过5000万套,按此数字足以解决全球空调市场的供应,而国内市场销售仅为1500万套,市场供大于求之势明显。在供大于求(供5000:求1500)时,渠道商作用更强。而国美一家去年销售124万台,占国内销售市场总额的8%,2004年可能占10~12%。格力500万台产能,占生产总额比例也在10%左右,占国内市场份额比例会大一些。国美不妥协,因供应商太多,不卖格力也无妨。格力不妥协,因渠道商太多,不在国美卖也无妨。这是中国现状、国情,初级阶段,谈不拢就离婚。

  为什么说格力的退出国美,是正确决策?让我们看清国美的真正目的:这次国美是搅局。国美利用格力为炒作之鱼饵,这种表面以优惠消费者为名实为哗众取宠的伎俩,很多卖场都乐此不疲,任何一个有实力有作为的制造商肯定要立即处理,反抗到底,以制止恶性竞争,否则会带来很大的危害。这是格力向国美之流过分挤压上游供应商,动辄以清场、拒售相要挟说NO!,从格力本次事件的处理来看,其果断决策是需要勇气的。格力同时也获得现成渠道更死党,品牌美誉度更上一层楼。

  然而在未来3-5年大浪淘沙的关键时刻,格力要巩固壮大排头兵的位置,两败俱伤毕竟不是最佳选择。那么格力的破解之道呢?从日前的空调峰会看,渠道商似乎更占上风,做为笫一供应商格力如何与第一渠道商国美对垒,变被动为主动?从以下五个方面阐述:

  1、格力的根本出路:打造强势品牌做大自已。如沃尔玛中的宝洁,虽在沃尔玛的百般挑逗下特惠再特惠,但宝洁仍有超级利润。渠道只是厂商产品到达消费者的桥梁,消费者的力量比渠道商伟大,消费者买帐,渠道商就得点头。

  2、渠道制衡,以夷制夷:扶持苏宁、大中,制衡国美,国美仅是所有的“桥”中的一座,也仅是连锁卖场之一(国美如继续一意孤行则竞争力下降)。

  3、调整策略,迎合市场:随着专业卖场及大连锁超市的不断壮大,他们对市场覆盖能力将愈来愈强,格力不与国美合作不等于不与苏宁、大中等其它终端合作。格力正在加强对销售公司的掌控(如削藩、控股销售公司),完全可能是想打破单一的“股份区域销售公司模式”(实质是代理模式、格力不控股),建立真正自己的销售分公司,以摆脱原股份制代理商阻绊,直供卖场。实现所谓点对点直供,以加强与大中、苏宁等连锁巨头的合作。

  4、抓紧在薄弱地区与重点地区设立专卖店,如目前在南京已设专卖店,实行渠道多元化。

  5、设专供连锁卖场之产品规格、甚至建立第二品牌。这是针对目前多元的市场情况下的增加解决方案的选择,对于心怀笫一对未来充满期望的企业,不考虑此条会有很多羁绊。而科龙等早已在做。

  关于2、格力渠道模式与国美连锁渠道模式之争:格力代表过去时?国美代表未来时?我的看法是:非也。

  格力加强对销售公司的掌控(如削藩、控股销售公司),建立真正自己的销售分公司后,将建成一个渠道管理与控制平台,以此平台实现渠道精耕,或曰深度分销,则将在愈趋同质化的产品时代获得渠道核心竞争力,领先于对手,并在未来3-5年大浪淘沙的关键时刻胜出。

  对一个对未来充满期望的企业,与一些制造商仅勾结国美的粗放的渠道管理方式相比,渠道精耕才是未来。以此平台,对诸多的细分渠道采取全面掌控,扁平操作,渠道下沉,直控终端,加强二、三级经销商及地县市等周边市场开发,是制胜之道。我国的家电业渠道在短短十几年时间内发生了巨大的变化,呈现出制造商渠道、本土家电连锁巨头、跨国连锁巨头、大百货商场、家电城以及家电经销商组成的散户百花齐放、全面发展的繁荣局面。同时因地域不同存在不同级市场及不同级经销商,依靠单一渠道来决胜空调市场的行为在很大程度上具有风险性。连锁零售终端固然有超过20%的市场份额,而国美在其中能占几成?国美是很有竞争力的超级终端,但也就10%左右,剩下90%都是格力的精耕田地。

  渠道精耕的内容、深度分销的理念具有强大的生命力,并非渠道理念的匆匆过客。这种模式极大地克服了大规模制造与低效率分销之间的矛盾,充分地调动了渠道各个成员的力量,形成一股合力。合力带来均衡,均衡促进发展,发展带来了收益。格力自己控股的销售公司在执行上述职能上将是一个很好的平台,同时加强产品服务、市场管理、打击竞品等工作,对品牌建设等也是长期利好。当然如此对格力的营销管理能力(对各销售分公司,以及各销售公司对市场)提出了很高的要求。

  自建渠道→代理商→零售终端是营销大师们一直布道的N次营销革命轨迹,但完美的轨迹从来就不曾存在过,理论是苍白的,现实情况是三者并存或多者并存。我们要与时俱进,也要循序渐进。各销售公司是自建渠道、代理商、零售终端等复杂市场情况的大内总管,渠道精耕是指导思想,同时对一二三级市场、对代理商、卖场、团购进行全方位深度分销,如此,必将带来格力在渠道能力上的大幅提升,其作用绝对比把销售工作简单粗放的交与国美们来得大。

  (关于自建渠道与代理模式,去年乐华事件业界也有讨论,我当时也撰文认为自建渠道成本更低效率更高,作为营销总监,笔者也尝试过对营销机构做一些调整,实际情况远非所谓革命那么理想化。我的体会是:打破非此即彼的一元论思维方式,以情境观待之。适合的即最好的。能实现利益最大化的方式就是好方式。)

  格力们与国美们的博弈是永不落幕的大戏,竞争与合作、控制与反控制是戏中永远的主题,虽然这次格力与国美成为并不情愿的主角,但我们仍然希望他们的把戏要有创新。过去,格力与国美都证明了自已的成功;而当他们用遗憾触摸现在,感知到竞争的风寒,未来的命运已经随着春天的新叶缤纷呈现。

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