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范坤芳:不能沉湎于第一第二之争


《公司》杂志, 2004-04-29, 作者: 尹生, 访问人数: 4684


  见面之前,我一直把范坤芳——这个曾经创造过商务通辉煌的功臣想象成夸夸其谈且很张扬的狂人。因为这是主持像商务通般高举高打炒作的人身上常见的。但见面仅一分钟后我就发现,现实中的他与我的想象完全不同。

  “我刚刚收到一份管理通讯,讲的是华为总裁任正非在人员和绩效管理方面的经验,太好了!让我豁然开朗!”他冲着我激动地说,仿佛忘记了我只是个初次谋面的陌生人。

  回首过去,范坤芳怎样评价商务通的成败?在做商务电话的过程中,范坤芳汲取了哪些经验和教训?接下来的谈话,自然就围绕他的“非商务通化生存”展开。

抵挡商务通模式的诱惑

  ★如果沿用做商务通的思路做商务电话,我就会高举高打,砸都要砸出个市场来;所幸我及早发现了这样做的问题,否则,现在很可能已经破产了!

  ★市场对各种各样的媒体炒作和广告攻势已经有了免疫力,企业越来越多地要靠综合实力和脚踏实地去努力闯市场。

  《公司》:离开恒基伟业至今,您感到自己最大的变化是什么?

  范坤芳(下文简称“范”):学会了尊重市场。比如,做我们的主业商务电话时,如果沿用做商务通时的思路,我就会高举高打,砸都要砸出个市场来。具体做法无非是:通过漫天的广告轰炸开道和横贯全国的渠道网络,快速占领市场。我最初也的确是这样做的,广告投入的力度很大,但很快就停了下来。主要基于两点考虑:一是“非典”对市场造成了冲击;二是在经过一段时间的摸索后发现,商务电话仍然处于培育期,如果广告投入太大,是一种浪费。所幸在造成巨大损失之前就认识到了这一点,我决定改用文火去“炖”。现在,我已完全知道了处于这个时期的市场应该怎样去做。如果当时不顾市场的发展规律盲目地去“造”市场,我现在很可能已经破产了!

  《公司》:这种转变难吗?您是如何做到这一点的?

  范:难!太难了!由于当时做商务通是如此成功,那些很管用的做法自然会在无意中成为你潜意识中的一部分,并影响思维和决策模式。况且,那种轰轰烈烈的感觉的确非常有诱惑力!所以,从某种意义上讲,我大多数时间都在与商务通的“诱惑”做斗争。

  如果我稍稍缺乏“自制”,可能从恒基伟业出来时,就不会选择商务电话,而是会做PDA,这样的选择逻辑在中国企业中很普遍。另外,我还得面临另一个挑战,就是我从1995年开始创业起,就一直对广告情有独钟。如果我手里有100万元,我敢花70万到80万做广告;在恒基伟业时,我又是主管市场的副总,对广告的运用就更不用说了。这些经历使我稍不留神,就会受到商务通模式的诱惑!

  不过,事后想起来,只要把自己当作一个企业家而非某一具体事项的操作者,并对商务通当时的成功有一个更全面的认识,转变起来又不难了。商务通高举高打的广告攻势之所以见效,正是顺应了市场规律:那时整个PDA市场已经过了培育期,在它之前,“名人”已经做了两年,每年的销量已达到10万台,商务通切入时,正好赶上整个市场开始雪崩。现在,市场对各种各样的媒体炒作和广告攻势已有了免疫力,“点子大王”的时代已经过去了,企业越来越多的要靠综合实力和脚踏实地去努力闯市场。

用法治代替人治

  ★中国大多数企业创业时,伙伴之间是一种“哥们”关系,当公司越来越大,这种人际关系式的管理就行不通了。

  ★规范和理性是做好企业的必要条件,法治一定要代替人治,理性一定要代替感性。

  《公司》:听说您是一个对管理和各种规章制度情有独钟的人。您到底欣赏的是一种什么样的管理状态?您的实践结果怎样?一切是按您的计划运转的吗?

  范:以前,我只是从心底里希望用法治来取代人治,感觉这样才能把公司做大并让它保持健康成长的状态。现在,我更清晰地认识到,规范和理性是做好企业的必要条件,法治一定要代替人治,理性一定要代替感性。我很欣赏深圳的诺亚舟公司,它从1998年开始在电子辞典领域创业,保持了一条持续上升的曲线;它并不沉湎于第一或第二的名号之争,只以自己的目标为准。今年,它的预计纯利是8000万,并计划在NASDAQ上市。理性和客观造就了它。

  做永远比想难!况且公司是由各种背景的人组成,它所面对的又是千丝万缕的确定和不确定的关系,一个本来很好的想法,在执行中却可能得到截然不同的结果。像恒基伟业、平治东方、诺亚舟这样的成长型企业,这种不确定性更加明显。另外,中国大多数企业都是从很小开始创业的,这时创业伙伴之间是一种“哥们”关系,有什么事,喝上几杯,拍拍背就解决了,但当公司越来越大,这种人际关系式的管理就行不通了。我一直想在公司实行制度化管理,但我深感阻碍重重,一个看似很周全的方案,到一定阶段就执行不下去了,这已经成为我最大的心头之患。

  《公司》:您认为导致这种结果的原因是什么?找到解决途径了吗?

  范:人!人太重要了!一切问题都可以归结到它上面来!目前,我敢说平治东方无论是方向、理念还是产品,都有一定的优势,但用人一直是困扰我的核心问题,也就是如何用制度来代替人治的问题。所以,我说任正非(华为总裁)帮了我一个大忙。在华为,所有正职干部,年底都要提交两份报告,一份是述职报告,一份是辞职报告,采取竞聘方式进行答辩,公司根据其表现、发展潜力和企业发展需要,批准其中的一份报告;而且更重要的是,它对所有的人都一视同仁,如果你是一名普通员工,你对上司的工作不满意,只要你有信心和能力,你可以竞聘你的上司或其他任何你感兴趣的职位,但你也需要同时提交一份辞职报告。简直太棒了!

摆正心态最重要

  ★无论是恒基伟业还是平治东方,都必须认识到市场环境的变化,放下原来做老大哥时的姿态,从观念到操作细节上都来个彻底的改变。

  ★要想在手机上做出自己的优势,其产品就应该与通用手机区别开来,必须细分市场,进行精细化管理。

  《公司》:您认为像恒基伟业、平治东方这样的成长型企业,在从最初的成功走向持续成功之前,最先要做的一件事是什么?

  范:摆正心态。2003年,我总结自己的经验时就感慨道:“成功需要积累,你不要试图跨越任何阶段,必须稳扎稳打,实现从量变到质变的跨越。”现在,无论是对恒基伟业,还是平治东方而言,市场环境都变化了。我常常告诫自己,“你现在只是个小弟弟,必须从心里放下原来老大哥时的姿态,为此,从观念到操作细节都要有一个彻底的改变。必须从过去的那种高举高打转入稳健的经营和持续的培育,而且要有一个周详的市场培育计划。”

  恒基伟业也在变化,它现在进入了手机,这个方向是没错,但如果想做出自己的优势,我认为它的手机就应该与通用的手机区别开来,必须去细分市场,并进行精细化的管理;因此,我认为它应该针对目标客户群去做一些一对一的、教育式的沟通,而且不要指望一开始就会有很大的销售量。哪怕你每年只能卖出几万台或10万台,也没必要慌张,因为这个市场的利润是很高的,而且是一个向上的市场,不像PDA,走的是向下的曲线。

  《公司》:您觉得相对于大多数成长型企业,平治东方目前最大的不同是什么?

范:一是我们有一个稳健、理性的心态;二是我们对自己的不足有更清醒的认识;三是我们不但知道自己要去哪儿,还知道如何去。我们去年底正式决定要在通讯市场发展,当即就把不相关的投影机业务砍掉了。我们现在是以终端产品为基础,主要给网通、铁通做虚拟运营。在这些客户的基础上,再发展出定制的收费信息服务。这样,即使今后终端由于竞争而利润下降,我们也能保证自己有持续的利润来源。

  (范坤芳:曾任北京恒基伟业电子产品有限公司营销副总裁,主抓商务通的市场和渠道工作,2001年离开恒基伟业。现任平治东方科技发展有限公司董事长。)

  本文发表于《公司》杂志2004年5月号。



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