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中国营销传播网 > 经营战略 > 发展透视 > 联想的“精神病”(三)

联想的“精神病”(三)

向卡莉老师学习


《公司》杂志, 2004-03-31, 作者: 尹生, 访问人数: 4633


  1999年,在惠普业务停滞不前、服务战略始终落不了地的情况下,惠普首席执行官普拉特请来了一个完全不懂PC业务、也不了解惠普的推销明星卡莉·费奥瑞娜接替自己。4年之后,惠普之道在中国最出色的效仿者之一——联想的CEO杨元庆也面临着同样的问题,不过,他似乎并没有打算请人代劳的意思。

  今天,经过卡莉·费奥瑞娜的大刀砍劈,风行了60多年的“惠普之道”焕然一新,一个崭新的惠普已经诞生。而杨元庆的工作才刚刚开始,而且似乎连一张完整的“手术图谱”也没有,在工具的选择上,他也还拿不准是该用刀还是用针线。

卡莉老师的行刀路线

  先看看卡莉是怎么做的?

  首先,她来到惠普的第一件事,就是明确自己的态度:反对管理的分散化,同时对惠普之道提出了自己的新理解:“人们多年来形成的、被冠以惠普之道的东西,实际上是曲解了惠普之道的坏习惯。”

  接下来,她搬出了大量惠普必须要变的理由,比如变化加剧、服务是主流之类,在此基础上,弄出了一个车库法则,并对企业标识来了个“偷梁换柱”——把原来“HP”后面的“Hewlett”、“Packard”二词(惠普两个的创始人)换成了“Invent”(发明、创新)。

  从此之后,她开始逢人便说:“‘惠普之道’表明我们热忱对待客户,我们信任和尊重个人,我们追求卓越的成就与贡献,我们靠团队精神达到我们的共同目标,我们注重速度和灵活性,我们专注有意义的创新,我们在经营活动中坚持诚实与正直。”而不再说老“惠普之道”的五大法则“尊重个人、为客户和社区做贡献、不折不扣的正直、团队合作和创新”。

  此时她的幕僚为她准备了一张“行刀路线图”,上面散落着四个“关节”:其一,电子化服务战略加上全面服务客户体验模式;其二,根据这个战略模式设计公司的组织结构以及内部的工作程序;其三,评测标准和奖励员工的办法;其四,工作方法、行为准则和公司文化。

  接下来,只听她口念咒语,手起刀落——咔嚓咔嚓!

  什么鼓励人与人之间的相互信任与尊重,简直是浪费时间,贻误决策时机!独裁才有效率!咔嚓!

  什么追求最美好的东西,美好的东西又不能当饭吃,要做就做第一!咔嚓!

  干嘛技术完成95%以上才能推出,黄花菜都凉了!80%就行!咔嚓!

  评测岂是一句“完成目标”了得,营业收入、利润和市场占有率一个都不能少!咔嚓!

  现在我上台快三年了,该拿出点有杀伤力的东西了!好,就吃康柏!看你们那些保守的想法经过康柏的折磨后还能留多久!咔嚓咔嚓!

  于是,有一天,人们突然发现,一个映着卡莉笑脸的新惠普突然挡住了他们的视线。

  现在轮到看杨元庆的了! 

再造联想的七条路径

  “虽然态度诚恳,但陈辞并不算新,而且还有些零碎。”一位资深IT记者看了杨元庆2月18日的表现后这样说,“更重要的是,他还没有找到像卡莉那样系统而有说服力的路线图,无论是业务还是结构上的调整都还是缝缝补补,且仍然口不离销售。”

  在汇聚了所有被采访者的建议后,《公司》杂志提炼出以下七条行刀路线,或许对杨元庆有所帮助:

  第一,要足够重视企业文化(就像卡莉从一开始就揪住“惠普之道”一样),并把这种重视变成整个公司灵魂的一部分。在企业文化的变革上,不可心存侥幸,因为文化一旦形成,就不能轻易改变,尤其是像联想这样的强势文化(约翰·P·科特的研究成果)。

  第二,选择变革的适当时机。根据管理大师罗宾斯的研究,四种情景下变革最有利:一是大规模危机出现,二是高级领导职位易人,三是组织新而小(渗透力较弱),四是组织文化弱。对现在的联想,第一条是适用的,后面三种情况都可以创造,尤其是第三和第四种。尽管现有的联想体系不具备这样的条件,但可以将一部分业务作为试点,并完全独立运营。联想这次新的调整中透露出要将IT服务等新业务独立出去运营的想法,似乎是不错的选择,但必须确保其在文化影响上的完全独立,否则很可能只会复制出一个个小联想。

  第三,必须有一个详细的路线图,并像卡莉那样来一场“砍伐”运动。过去联想似乎都是在“头痛医头脚痛医脚”——每次变革似乎都是在不变革难以保证业务高效推进的情况下不得已为之的,而很少是通过对环境进行评估后而进行的主动选择。在这方面可多借鉴卡莉。有两点肯定是值得注意的:一是整个PC业的利润会越来越薄,戴尔等国外公司对联想的压力会越来越大;二是未来的几年服务会成为IT业的主题,联想必须努力以最低的成本满足用户的个性化需求。与之相应,一种灵活适应性(以领导力、用户、投资者和员工为导向)的文化可能比较合适。

  第四,从管理层突破。适当输入新鲜血液,保持一定的流动量,加强中层力量。罗宾斯说过,在每一例成功的文化变革中,其变革的推动者(首席执行官)基本都是外来者,他们或者是组织外部直接聘入,或者来自公司的非主业部门,同时所有的首席执行官都以营造一种认识到危机即将来临的氛围作为新工作的切入口。

  第五,从最易改变的部分入手。行为模式与规范层面相对来说比较容易改变;而“基本价值观、理念、策略、思维模式”这个层面很多都是联想文化最根深蒂固的部分,地位相当于“惠普之道”的五大原则,变革难度就很大。在操作时,必须先选择前一个层面的开刀,但一定要从后一个层面开始考虑。

第六,激发创新因素。由于联想文化的核心元素是服从、目标导向、现实主义(意味着与短期目标无关的东西都可能被排斥)和保守(“找路论”),因此,必须通过激发一种创新文化来对其进行化解。在现有的PC业务上很难激发创新,必须借助于完全独立于PC外的新业务,比如让服务完全独立运作,以便重回创业时代。

  第七,要有足够的耐心。罗宾斯在分析了大量成功变革的企业案例后得出了这样的结论:这些转变通常都经历了7~10年的时间;约翰P·科特的研究得出的数据是4~10年(这就导致很少有领导愿意在短期内做出文化变革的努力,因为有很多领导者并不能确定在此时期内他是否还在任职)。就联想而言,由于规模比上述企业要小,故所需时间可能会短一些,但至少也要做4年以上的打算。

  那么,元庆,现在就把针线藏起来,拿出砍刀吧!

  链接:联想文化的构成

  基本价值观、理念、策略、思维模式这些元素为企业中多数成员共同拥有,即便企业成员改变,也会长期存在的重要目标和切身利益。具体到联想,包括:结果导向的,对风险承受度比较低,强调稳重,根据环境变化来及时调整策略,要求成员从思想到行动具有高度的一致性,在行动时以团体为单位且要求成员对指令绝对服从,对冲突的宽容度有限,奉献精神,惟才是用,“振兴民族工业”。表现为:“斯巴达克方阵”、“找路论”、“说到做到”、“缝鞋垫”和“做西服”、“变5%的梦想为100%的现实”、“只有功劳没有苦劳”、“屋顶论”、“三心论”、“贸工技”、“龟兔赛跑”、“管理三要素”、“船与桥”病症:骄傲、自以为是;缺乏危机意识;封闭排外

  行为模式和规范它们由于企业成员将行为规范(含共同的价值观念)传授给新企业成员,同时企业实行顺者昌逆者亡的措施,企业形成能延续的共同、普遍行为模式。具体到联想,包括:对员工采取严密监督和控制, 在结果导向和以人为本的双重作用下,它会采取一种绩效与资历相结合的报酬与激励标准。表现为:“联想天条”,“做事三原则”,“处理投诉三原则”、“入模子” 等。病症:执行不力;官僚主义盛行

  原载:《公司》杂志2004第4期

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