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大公司的方向感


经济观察报, 2004-02-20, 作者: 牛文文刘坚, 访问人数: 3112


  在2003年,春兰CEO陶建幸成了家电企业进军汽车的“样板”与“挡箭牌”:在中国的商学院,陶被奉为“最有远见的企业家”。这一切,来自陶当年顶着质疑上卡车的产业转移决断。 

  对面临战略拐点的中国大企业来说,“做什么”与“不做什么”,几乎是“生存还是死亡”的抉择,而这个生死抉择,往往并不是在生死关头才作出的。我们希望听到陶回忆他当年产业转移选择的那一刻,希望听到他选择转移的时间、方向和路径,希望听到他的下一次选择。 

  陶建幸没有令我们失望。在一个清冷的早上,在春兰总部一个简洁宽阔的会议室,他点起一根又一根香烟,然后站起身在黑板上画了三个漂亮而又专业的线图,讲述了他及GE、LG这样的大公司共同走过的“三个台阶”——但最吸引我们的,却是陶一再强调的、面临产业转移和转型时企业家最需要的“基本素质”和“心态”。我们强烈地感觉,陶说的正是商学院课堂无法涉及而企业家最需要交流的“商魂”。

  我的产业转移原则:油榨干前就走

  在产业转移上,我有过三次选择:分别发生在1993-1994年、1997年和2001年。在这方面,我有自己的原则。别人奉行占有率至上时,我奉行利润至上。占有率很高而名声很大的企业在一夜之间关门,国内外都有很多这样的例子。一些国内企业,其优势一在营销,二在管理大规模生产,1994年我就把它们叫作“壳企业”。它们没有核心的东西,做得很辛苦。 

  我的原则是,“在一桶金挖尽之后就收手”,“在油榨干之前就走”。做空调最高峰时我一年赚18-20亿,但1993、1994年我决定做摩托车,1997年我决定做卡车,都是在最高峰时转移产业的。每一次都引起人家的议论。

  问题在于,该怎么判断产业做到了最高点?我有两个办法:一是靠统计分析,画趋势曲线图,当曲线的导数(增长率)接近零时,那就是最高点了;二是靠常识,一个产业的技术与投资门槛降到农民都能进入的时候,就要警惕了。 

  但是,从曲线看,第一个高峰之后可能还会出现第二个高峰。留在原来的产业里可能还会等到第二波高峰。所以,我从来不说我不需要第一产业了,但我的主力已经转移。问题是,大部分人在第二个高峰到来之前的低谷时就消亡了。 

  三个台阶:大公司的成长阶梯

  新产业与第一产业有互补性、合作性当然最好,一般人都是在传统产业里挑选互补产业做第二主业。不过,理想的格局是沿着传统产业、现代产业、未来产业这三个台阶,一步一步进行升级。GE、三星、松下、LG这些公司都是这样上台阶的。 

  GE从传统产业的灯泡、塑料起家;后来进入医疗器械、飞机发动机,这是第二个台阶,也就是现代产业;再后来收购霍尼韦尔进入电子领域,上第三个台阶——未来产业。LG也同样,它没有丢弃传统的家电产业;其第二台阶是化工等现代产业;第三个台阶是LCD、TFT、PDP这些电子产业。 

  大企业至少要能达到(上三个台阶)那种境界,至少我有这个希望。春兰的三个台阶是这样设计的:第一个台阶是家电,我们达到了但没有放弃;第二个台阶是商用车,我们尚未完全达到(高峰);第三个台阶是新能源,我们现在已经开始准备。 

  三个台阶的选择:转型不能没准备

  我选择台阶要考虑三个要素:我的能力最强,对手的能力最弱,该领域能否有发展、有建树。 

  比如说1997年上卡车项目。很多朋友反对我上卡车项目,但我有我的道理。轿车行业像疯了一样——一家公司和多家跨国公司合资!在我看来就像一个人同时和好几个人结婚。我用排除法,比较简单,不搞轿车就搞卡车。在卡车领域里,对手貌似强大,但它们都在轿车项目上很强大,还有能力搞卡车吗?所以我选择了卡车。 

  产业转型不能急,怎么也得花六七年。没准备不行,战前要做准备,包括对技术、人才的准备。没有章法容易乱套,打仗最忌临阵乱套。即使要转型也得等待,一个大项目至少得准备3年,最快也得3年。 

  我们在第三个台阶上,曾在TFT、LCD上做过尝试。当时的趋势分析是,等项目上去时价格可能跌到我们的退出线560美元,而我们的警戒线是260美元。第一桶金是捞不到了,立即掉头!为此我们花了几百万的前期调研费。 

  中国企业在产业选择上最容易一窝蜂。每个领域被做死的速度越来越快。现在不能讲“产品周期”了,要看“赢利周期”。不能光看市场用户,要看投资人。最近民企、国企一窝蜂上电厂,根本不知道赢利点在哪里,像“一群迷失的羔羊”。这几天有四家大企业找我说上电厂。为什么要上电厂?电差是多少?能差多久?哪些电厂合适?这些问题都没研究,就要上。这种可爱的人也可能赚钱,但会“死”掉一大堆。 

  原载:《经济观察报》2004-02-09第146期
       本文由 经济观察报 授权转载,版权属于原出版人



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